Платени да седат и речиси ништо да не работат: Необичниот јапонски модел што го збунува светот

Додека голем број компании во Европа и САД се обидуваат да ги намалат трошоците, отпуштаат вработени и воведуваат вештачка интелигенција за да ја зголемат продуктивноста, во Јапонија сè уште опстојува деловен феномен што оди во речиси спротивна насока. Некои компании продолжуваат да плаќаат повозрасни вработени кои редовно доаѓаат на работа, но имаат многу малку вистински обврски.

Во Јапонија за ова постои и посебен израз – „мадогивазоку“, кој во слободен превод се однесува на „работници покрај прозорецот“. Станува збор претежно за повозрасни вработени, најчесто мажи во доцните педесетти и шеесеттите години, кои поминале голем дел од кариерата во иста компанија.

Наместо да раководат со тимови, да носат важни одлуки или да преговараат за нови зделки, дел од нив имаат само неколку едноставни задачи во текот на работниот ден. Одговараат на некој имејл, прегледуваат документи, поминуваат време на интернет или едноставно чекаат да заврши работното време.

И покрај тоа, тие остануваат вработени и продолжуваат да добиваат плата.

Корените на оваа појава се наоѓаат во традиционалниот јапонски модел на вработување, каде што долгогодишната лојалност кон една компанија имала големо значење. Со децении во дел од јапонскиот корпоративен сектор било вообичаено работникот да помине голем дел, па дури и целата кариера кај ист работодавач, додека неговата плата и положба постепено растеле со стажот.

Проблемот се појавува кога вработениот ќе стигне до последниот дел од кариерата, а компанијата повеќе нема јасна функција што може да му ја додели. Наместо отказ, кој тешко се вклопува во традиционалната корпоративна култура, работникот може да биде преместен на позиција со многу помала одговорност.

Така се создава ситуација што од перспектива на компаниите ориентирани исклучиво кон продуктивност може да изгледа необично – човек продолжува секој ден да доаѓа на работа, но неговиот реален придонес е минимален.

Стареењето на јапонското население дополнително ја усложнува ситуацијата.

Со измени на правилата за стабилизирање на вработувањето на повозрасните лица и преку различни државни субвенции, јапонските власти ги поттикнуваат компаниите да обезбедуваат можности за работа до 70-годишна возраст.

Јапонија поради тоа има многу висок удел на повозрасни луѓе што остануваат економски активни. Според податоците наведени во изворот, во 2022 година повеќе од една четвртина од луѓето постари од 65 години сè уште работеле.

Истовремено, желбата за продолжување на работниот век е голема и кај самите вработени. Анкетите на кои се повикува изворот покажуваат дека 80 проценти од јапонските работници сакаат да продолжат да работат и по пензионирањето, додека 70 проценти би сакале тоа да биде кај истиот работодавач.

Но системот што им носи сигурност на повозрасните работници создава сè поголемо незадоволство кај дел од нивните помлади колеги.

Истражување на консултантската компанија Shikigaku, спроведено меѓу 300 работници на возраст од 20 до 39 години, покажало дека 49,2 проценти од испитаниците во својата компанија препознаваат барем еден повозрасен колега за кого сметаат дека „не работи ништо“.

Уште поизразени се ставовите за влијанието на таквите вработени врз останатиот дел од колективот. Дури 90 проценти од помладите испитаници сметаат дека ваквите колеги имаат негативно влијание врз работната средина.

Најголем дел од нив, 59,7 проценти, сметаат дека ваквата состојба го намалува работниот морал. Околу 49 проценти велат дека поради тоа се зголемува обемот на работа што треба да го преземат останатите вработени, додека 35,3 проценти гледаат на овие позиции како на непотребен трошок за компанијата.

Од перспектива на помлад работник, незадоволството е разбирливо. Ако двајца луѓе го поминуваат истиот број часови во канцеларијата, но едниот има значително повеќе обврски од другиот, чувството на неправедност лесно може да стане проблем за целиот тим.

Сепак, јапонските компании имаат и поинаква пресметка.

Наместо автоматски да отпуштат работник чија улога станала помалку важна или кој потешко се приспособува на новите начини на работа, тие понекогаш избираат да го преместат на помалку одговорна позиција. На тој начин се избегнува наглото прекинување на работниот однос и се задржува чувството дека долгогодишната лојалност кон компанијата има вредност.

Таквиот пристап може да има влијание и врз останатите вработени. Ако луѓето знаат дека со годините нема лесно да бидат отпуштени веднаш штом нивната продуктивност ќе почне да опаѓа, чувството на сигурност може да биде поголемо, а стравот од ненадејно губење на егзистенцијата помал.

Компаниите истовремено задржуваат луѓе со децениско искуство.

Дури и кога повозрасниот работник повеќе нема секојдневни оперативни задачи, неговото знаење може да биде корисно при обука на помладите колеги, пренесување искуство или менторство. Тоа е дел од вредноста што не секогаш може да се измери само преку бројот на завршени задачи во текот на еден работен ден.

Сепак, моделот отвора тешко прашање за компаниите – како да се зачува сигурноста на повозрасните вработени без товарот да биде префрлен врз помладите генерации?

Токму тука се судираат две различни идеи за работното место. Едната ја става продуктивноста во центарот и очекува секоја позиција да има јасна економска оправданост. Другата поголемо значење им дава на долгорочната лојалност, сигурноста и одговорноста на компанијата кон луѓето што поминале децении работејќи за неа.

Јапонските „работници покрај прозорецот“ се еден од најнеобичните примери за тој судир.

Во време кога вештачката интелигенција и автоматизацијата ги тераат компаниите низ светот да преиспитуваат колку луѓе навистина им се потребни, дел од јапонските работодавачи продолжуваат да плаќаат луѓе дури и кога за нив повеќе нема доволно работа.

За едни тоа е неефикасен и скап остаток од стар корпоративен систем. За други, тоа е цена што вреди да се плати за поголема сигурност, лојалност и зачувување на искуството во компанијата.

А незадоволството на помладите работници покажува дека Јапонија допрва ќе мора да бара рамнотежа меѓу овие два пристапа.