Една грешка може да ве чини цел тим: Како компаниите погрешно ги избираат шефовите

На интервју за работа некои кандидати оставаат впечаток дека се создадени за лидерски позиции. Самоуверени се, елоквентни, знаат да зборуваат за своите резултати и лесно ја пренесуваат сликата за човек кој умее да носи одлуки и да ги води другите. Но, токму тука може да се крие проблемот.

Неколку месеци по вработувањето, сликата понекогаш изгледа сосема поинаку. Вработените почнуваат да си заминуваат, тимската атмосфера се влошува, критиката станува непожелна, а заслугите најчесто завршуваат кај шефот. Кога ќе се појави проблем, вината се префрла на другите.

Ова е една од најтешките задачи при изборот на менаџери и директори. Карактеристиките што му овозможуваат на некого да остави силен впечаток во краток разговор не секогаш се истите карактеристики што го прават добар лидер.

Токму на овој проблем се осврнуваат Даглас Х. Рејнолдс и Стивен Г. Рогелберг во анализа објавена во „Харвард бизнис ривју“. Според нив, традиционалното интервју често не дава доволно информации за тоа како кандидатот навистина се однесува кон луѓето со кои работи.

Краткиот разговор може да ја покаже самодовербата, комуникациските способности и професионалното искуство на кандидатот, но многу потешко открива како тој реагира кога ќе направи грешка, кога некој ќе му се спротивстави или кога неговиот тим нема да го следи планот.

Токму затоа, добрата биографија не е гаранција дека пред вас стои добар шеф.

Токсичниот лидер не влијае само врз атмосферата во канцеларијата. Неговото однесување може да има директни последици врз задоволството на вработените, нивната мотивација, креативноста и подготвеноста да останат во компанијата.

Истражувањата на оваа тема покажуваат дека негативната организациска култура може да биде многу посилен фактор за заминување на работниците отколку самата висина на платата. Тоа значи дека една погрешна одлука при изборот на менаџер може компанијата да ја чини многу повеќе од неговата плата.

Може да заминат искусни луѓе, да се наруши соработката меѓу одделите, да падне продуктивноста, а компанијата повторно да се најде во ситуација да бара нов лидер.

Како тогаш да се препознае проблемот пред кандидатот да ја добие функцијата?

Еден од наједноставните начини е разговорот да не се задржи само на успесите. Речиси секој добро подготвен кандидат може да објасни како ја зголемил продажбата, водел успешен проект или решил сериозен проблем. Многу повеќе може да се дознае ако се праша што се случило кога работите тргнале во погрешна насока.

Прашањето „Кажете ми за проект кој не успеал и каква беше вашата улога во тоа“ може да открие многу повеќе од уште едно прашање за професионалните достигнувања.

Исто така, корисно е да се праша кандидатот за ситуација во која член на неговиот тим не се согласил со него, а подоцна се покажало дека тој бил во право.

Начинот на кој кандидатот ќе одговори може да биде поважен од самиот одговор. Дали ќе признае сопствена грешка? Дали ќе спомене луѓе кои му помогнале? Дали ќе покаже дека од туѓото мислење научил нешто или ќе се обиде повторно да ја сврти приказната во своја корист?

Токму тука се гледа разликата меѓу лидерот кој го гради тимот и оној кој постојано се обидува да биде главниот лик во секоја приказна.

Корисно дополнително прашање е и кој му помогнал на кандидатот да го постигне одреден успех. Ако одговорот е само „мојот тим“, интервјуерот може да побара конкретен пример и да праша кој член на тимот имал најголем придонес и што точно направил.

Лидерот кој искрено ги препознава заслугите на другите обично нема проблем да ги именува луѓето зад успехот. Од друга страна, ако кандидатот во секоја успешна приказна се поставува себеси како единствениот заслужен, тоа може да биде сигнал дека тимската работа не му е приоритет.

Истото важи и за неуспесите. Ако за секој проблем се виновни претходниот шеф, колегите, пазарот или некоја друга околност, а кандидатот секогаш е човекот кој на крајот ја спасува ситуацијата, вреди да се постават дополнителни прашања.

Особено внимателни треба да бидат компаниите кога пред себе имаат исклучително успешен и искусен кандидат. Колку е посилен професионалниот профил, толку е поголема опасноста организацијата да ги занемари предупредувачките знаци во однесувањето.

Експертизата и лидерските способности не се исто. Некој може да биде врвен инженер, финансиски експерт или продавач, а истовремено да биде исклучително слаб менаџер.

Затоа при изборот на раководители овие две работи треба да се оценуваат одделно. Едниот дел од процесот треба да провери дали кандидатот ја поседува потребната стручност, додека другиот треба да се насочи кон неговиот однос кон луѓето, начинот на кој решава конфликти, прифаќа критика, делегира задачи и ги развива членовите на тимот.

За менаџерска позиција, доброто познавање на работата не треба да биде изговор за сериозни проблеми во комуникацијата и однесувањето.

Уште една грешка е да се донесе одлука врз основа на само едно интервју. Кандидатот можеби имал особено добар ден, интервјуерот можеби бил импресиониран од неговата самодоверба, а некои предупредувачки знаци едноставно можеле да останат незабележани.

Затоа се важни повеќе извори на информации. Разговорите со различни луѓе, проверката на препораките и деталните прашања за претходните работни средини можат да дадат многу поцелосна слика.

Наместо само да се праша дали кандидатот бил успешен, корисно е да се дознае како соработувал со колегите, како реагирал на несогласувања и дали луѓето што работеле со него би сакале повторно да бидат во неговиот тим.

Токму последното прашање можеби е едно од најмоќните: дали би го вработиле повторно?

На крајот, најдобриот начин да се процени еден иден лидер можеби не е да се слушне што тој самиот зборува за своите успеси, туку да се дознае што останало зад него во компаниите каде што претходно работел.

Затоа што добриот лидер не се препознава само по резултатите што ги постигнал. Се препознава и по луѓето кои ги развил, по тимот што го оставил зад себе и по тоа дали оние што работеле со него станале подобри професионалци.

И токму затоа, при следното интервју за менаџерска позиција, можеби најважното прашање не е „Што постигнавте?“, туку „Што се случи со луѓето кои работеа со вас?“