Првите две минути од состанокот можат да одлучат дали тимот ќе ве слуша или ќе го изгуби вниманието

Не секој состанок остава ист впечаток, дури и кога на него присуствуваат истите луѓе и се разговара за речиси иста тема. Некогаш разговорот веднаш се развива во размена на идеи, прашања и конкретни предлози, а присутните на крајот имаат чувство дека времето било добро потрошено. Во други случаи, уште на самиот почеток се појавува тишина, погледите се насочуваат кон телефоните и компјутерите, а учесниците повеќе размислуваат кога ќе заврши состанокот отколку што активно учествуваат во него.

Според експертите за деловна комуникација, причината за ова често не треба да се бара во самата тема или во способностите на луѓето што се присутни. Одлучувачки може да биде начинот на кој состанокот започнува, особено првите една до две минути. Токму во тој краток период вработените проценуваат дали разговорот заслужува целосно внимание или станува само уште една обврска што треба формално да се одработи.

Луѓето сакаат да знаат зошто се повикани на состанок и што конкретно треба да произлезе од времето што ќе го поминат таму. Ако состанокот започне без јасна цел, со долга презентација или со општи информации кои можеле да бидат испратени и преку електронска пошта, вниманието многу лесно почнува да се губи. Затоа добриот состанок не треба да започне со слајдовите или со деталите, туку со објаснување зошто темата е важна и што треба да биде поинаку кога состанокот ќе заврши.

Еден од најчестите проблеми е тоа што луѓето влегуваат на состанок без да знаат која е неговата вистинска цел. Поканата може да има нејасен наслов, а самиот разговор да започне со кратко „ајде да почнеме“, по што веднаш следуваат презентации, бројки или извештаи. За присутните, тоа остава впечаток дека повторно се очекува од нив да слушаат без да знаат што точно треба да направат со информациите што ги добиваат.

Токму затоа првата минута треба да даде јасен одговор на неколку суштински прашања. Дали треба да се донесе одлука, да се реши конкретен проблем или да се усогласи тимот околу следните чекори? Ако разговорот може целосно да се заврши преку електронска пошта или кратка порака, тогаш се поставува прашањето зошто воопшто е потребен состанок. Уште поважно е присутните да разберат што ќе добијат за возврат за времето што го вложуваат.

Корисен начин за проверка на целта е едноставната реченица: „До крајот на овој состанок ќе…“. Ако лицето што го води состанокот не може јасно да ја заврши оваа реченица, тоа може да биде знак дека проблемот се наоѓа уште пред почетокот на разговорот. Не е доволно состанокот да има тема, туку мора да има и јасен резултат кон кој се движи тимот.

Подеднакво важно е менаџерот уште на почетокот да покаже дека го разбира контекстот во кој се наоѓаат вработените. Наместо формален вовед кој звучи исто како десетици претходни состаноци, многу поефективно може да биде директно именување на проблемот со кој тимот веќе се соочува. Тоа може да биде одлука која предолго се одложува, проект кој стои во место или едноставно чувството дека премногу време се троши на состаноци без конкретен резултат.

Кога луѓето ќе препознаат дека темата директно се однесува на нивната работа, нивното внимание природно се зголемува. Тие повеќе не слушаат само затоа што некој друг зборува, туку затоа што очекуваат разговорот да им помогне да решат нешто што веќе го сметаат за проблем. Токму препознавањето на сопствената ситуација во првите неколку реченици може да биде еден од најсилните начини за задржување на вниманието.

Но, дури и јасната цел нема да биде доволна ако присутните останат пасивни. Вклучувањето на луѓето треба да започне што е можно порано, бидејќи начинот на кој некој се однесува во првите минути често го одредува неговото однесување до крајот на состанокот. Лицето кое уште на почетокот поставило прашање, дало мислење или било повикано да сподели став многу полесно продолжува активно да го следи разговорот.

Обратниот процес исто така функционира. Ако некој првите десет или петнаесет минути само слуша, без да биде вклучен во разговорот, пасивната улога постепено станува нормална. Подоцна, кога лидерот ќе праша дали некој има нешто да додаде, често следи тишина, не затоа што никој нема мислење, туку затоа што учесниците веќе се навикнале да бидат само публика.

Вклучувањето не мора да значи долга дискусија уште во првата минута. Понекогаш доволно е кратко прашање, едноставно гласање, барање секој да каже што очекува од состанокот или кратко изјаснување за проблемот што треба да се реши. Истата логика може да се примени и на состаноците преку интернет, каде што кратка анкета или прашање во разговорот може да ги активира учесниците уште пред да започне главниот дел.

Ова покажува дека вниманието на тимот не е нешто што автоматски му припаѓа на менаџерот само затоа што тој го закажал состанокот. Тоа внимание треба да се заслужи со јасна цел, добро поставен контекст и чувство дека присуството на секој учесник има причина. Кога луѓето знаат зошто се таму, препознаваат дека се разговара за проблем кој ги засега и чувствуваат дека нивниот став е важен, шансите за продуктивен разговор значително се зголемуваат.

На крајот, успешниот состанок не зависи нужно од спектакуларна презентација, необична техника или посебна харизма на човекот што го води. Понекогаш доволни се само првите две минути за да се постави вистинската атмосфера и да се покаже дека времето на присутните има вредност. Ако тој момент се пропушти, остатокот од состанокот може да се претвори во обид да се врати вниманието кое веќе било изгубено, а тоа е многу потешко отколку вниманието да се освои уште на самиот почеток.