Најчестото прашање на крајот од состанокот можеби е и најлошото: Зошто лидерите треба да престанат да го користат?

„Има ли некој прашања?“ Речиси секој состанок завршува со оваа реченица. Презентацијата е готова, одлуките се соопштени, а раководителот погледнува кон присутните и остава простор некој да се јави. На хартија, тоа изгледа како отворен повик за дискусија и како доказ дека мислењето на вработените е добредојдено.

Но, тишината што најчесто следува не мора да значи дека сите разбрале, се согласуваат или немаат никакви дилеми. Напротив, зад молкот може да стојат низа причини – од страв дека прашањето ќе звучи несоодветно, преку непријатност да се спротивстават на претпоставен, па сè до едноставниот факт дека на луѓето им е потребно време за да ги обработат информациите што штотуку ги слушнале.

Токму затоа, начинот на кој лидерите ја отвораат дискусијата може значително да влијае врз тоа колку искрена и корисна ќе биде комуникацијата во една организација.

Проблемот со прашањето „Има ли некој прашања?“ е што од сите присутни бара веднаш да реагираат, и тоа јавно. Вработените можеби во моментот сè уште размислуваат за презентираната одлука, се обидуваат да сфатат како таа ќе влијае врз нивната работа или дури допрва откриваат што точно не им е јасно.

Во исто време, никој не сака да биде првиот што ќе проговори во тивка сала. Еден вработен може да се плаши дека ќе изгледа неинформирано, друг дека неговото прашање ќе биде сфатено како критика, а трет можеби смета дека темата е премногу чувствителна за да ја отвори пред цел тим.

Колку е повисоко лицето што го води состанокот во организациската хиерархија, толку овој ефект може да биде посилен. Прашањето кое би било сосема нормално во разговор еден на еден може да стане многу потешко за поставување пред директор, менаџер или цел колектив.

Затоа лидерите често прават грешка кога тишината ја толкуваат како согласност. Тоа што никој не поставил прашање не значи дека никој нема прашање. Може да значи само дека никој не се чувствува доволно удобно да го постави во тој момент.

Постои и уште еден проблем. Кога прашањето е упатено до целата просторија, секој поединец може да очекува дека некој друг ќе биде првиот што ќе се јави. Ако никој не го направи тоа, тишината станува своевиден сигнал дека можеби навистина нема што да се праша. Така се создава ситуација во која повеќе луѓе имаат дилеми, но сите претпоставуваат дека останатите немаат.

Овој феномен е особено изразен на големи состаноци, онлајн конференции и презентации со десетици учесници. Колку повеќе луѓе има во просторијата, толку е потешко некој сам да ја прекине тишината. Во таква средина најчесто зборуваат оние кои и инаку се најгласни, најсамоуверени или имаат повисока позиција.

Тоа, пак, не значи дека тие имаат најкорисни прашања. Повлечените вработени, новите членови на тимот или луѓето кои не сакаат јавно да се спротивставуваат на авторитет можат да останат целосно нечуени, иако токму тие можеби забележале важен проблем.

Затоа психолошката сигурност во една организација не се мери само со тоа дали лидерот ќе каже дека сите смеат да прашуваат. Многу поважно е што се случува кога некој навистина ќе постави непријатно, критичко или несигурно прашање.

Вработените добро паметат како реагирал раководителот во претходни ситуации. Ако некој бил исмеан, прекинат, ставен во дефанзивна позиција или подоцна бил означен како проблематичен затоа што поставил тешко прашање, следниот пат многу помалку луѓе ќе бидат подготвени да зборуваат.

Пораката „Прашајте што сакате“ нема голема вредност ако искуството на вработените им кажува дека некои прашања сепак не се добредојдени.

Поради тоа, лидерите би можеле да го променат начинот на кој ја започнуваат дискусијата. Наместо општо „Има ли некој прашања?“, многу покорисно е да се постават конкретни прашања кои им даваат насока на учесниците.

По презентација на нова стратегија, на пример, лидерот може да праша кој дел од планот изгледа најтешко остварлив или каде тимовите очекуваат најголеми проблеми. По воведување нов процес може да се побара мислење за тоа што би можело да создаде забуна во првите недели. На тој начин вработените не чувствуваат дека мора да најдат причина за да го прекинат состанокот, туку добиваат јасна задача да размислат за одреден аспект од одлуката.

Уште подобар резултат може да се добие ако луѓето добијат време да размислат пред да започне дискусијата. Кратка пауза по важна презентација може да биде многу покорисна од неколку секунди тишина проследени со општото „Има ли прашања?“.

Не секое квалитетно прашање се појавува веднаш. Понекогаш вработениот треба прво да ги поврзе новите информации со конкретна задача, да размисли за можните последици или да разговара со колегите за да сфати каде точно се појавува проблемот.

Токму затоа, добрите лидери не ја ограничуваат комуникацијата на последните пет минути од состанокот. Важно е да постои можност прашањата да бидат поставени и подоцна, особено кога станува збор за чувствителни теми или одлуки што имаат директно влијание врз работата на вработените.

Тоа може да се направи преку дополнителен состанок, заеднички документ, пораки или друг канал преку кој луѓето ќе можат да испратат прашања откако ќе имаат време да размислат. Но, и тука постои едно важно правило: ако лидерите побараат прашања, мора да покажат дека навистина ги читаат и одговараат на нив.

Игнорирањето на поставените прашања може да биде уште полошо од тоа воопшто да не се побара повратна информација. Ако вработените неколку пати видат дека нивните забелешки исчезнуваат без одговор, со текот на времето едноставно ќе престанат да ги споделуваат.

Еден од најефикасните начини за промена на атмосферата е лидерот позитивно да реагира кога некој ќе постави тешко прашање. Наместо да се брани или веднаш да го отфрли прашањето, може да покаже дека го смета за корисно и да објасни зошто темата е важна. Со тоа и останатите добиваат сигнал дека критичкото размислување не се казнува.

На крајот, целта не е секој состанок да се претвори во долга и бескрајна дискусија. Ефикасноста и понатаму е важна, но исто толку важно е лидерите да не направат погрешен заклучок од тишината.

Молкот не е секогаш знак дека сите се согласуваат. Понекогаш е знак дека никој не сака да ризикува да биде првиот што ќе проговори.

Затоа, следниот пат кога ќе заврши состанокот, можеби најдобро е лидерот да не праша само „Има ли некој прашања?“, туку да даде конкретна причина луѓето да размислат, да им остави време и да им покаже дека нивните дилеми навистина ќе бидат слушнати.

Кога вработените ќе знаат дека прашањето нема да биде дочекано со одбрана или осуда, тогаш и тишината постепено ќе исчезне. А со неа ќе исчезне и ризикот најважните проблеми во компанијата да останат неискажани.