Зошто некои менаџери секогаш им даваат предност на истите луѓе?

Во речиси секоја работна средина постојат вработени што уживаат поголема доверба кај претпоставените. Тие почесто добиваат интересни задачи, први дознаваат за новите можности, полесно доаѓаат до унапредување и неретко имаат поголемо влијание врз одлуките што се носат во компанијата. На прв поглед, ваквата ситуација може да изгледа сосема природно, бидејќи секој менаџер има луѓе на кои повеќе се потпира. Но, што се случува кога предноста постојано ја добиваат истите вработени, без оглед на нивните резултати, способности или придонес во работата?

Организациската психологија нуди повеќе објаснувања за ваквото однесување. Фаворизирањето на работното место не мора секогаш да биде резултат на свесна неправедност или личен интерес. Понекогаш зад него стојат несвесни психолошки пристрасности, потреба за сигурност, страв од несогласување или едноставно човечката склоност повеќе да им веруваме на луѓето што ни се слични. Сепак, кога личните симпатии ќе станат поважни од професионалните критериуми, последиците можат да бидат сериозни за мотивацијата на вработените и за функционирањето на целиот тим.

Еден од најинтересните психолошки механизми што го објаснуваат фаворизирањето е таканаречената пристрасност кон сличноста. Луѓето природно покажуваат поголема наклонетост кон личности со кои делат слични ставови, интереси, начини на комуникација или животни искуства. Во деловната средина, ова може да значи дека менаџерот несвесно повеќе му верува на вработен кој размислува слично како него, има сличен темперамент или го поддржува неговиот пристап кон работата.

Проблемот настанува кога ова чувство на блискост ќе се помеша со проценката на професионалната компетентност. Менаџерот може да почне да верува дека вработениот со кој најлесно комуницира е воедно и најспособниот член на тимот. Во меѓувреме, други вработени, кои можеби имаат подобри резултати, но поинаков карактер или начин на размислување, остануваат помалку забележани. Така личната удобност во комуникацијата постепено се претвора во критериум за распределба на можностите.

Особено интересна е улогата на психолошката потреба за потврдување на сопствените ставови. Некои менаџери се чувствуваат посигурно кога се опкружени со луѓе што се согласуваат со нивните одлуки. Вработениот што ретко се спротивставува, ги поддржува предлозите на претпоставениот и избегнува отворена критика може да биде доживеан како лојален и доверлив. Наспроти него, вработениот што поставува прашања и предлага поинакви решенија понекогаш може да биде погрешно оценет како проблематичен.

Оваа појава е поврзана со пристрасноста кон потврдување, односно тенденцијата луѓето полесно да ги прифаќаат информациите што се во согласност со нивните постојни уверувања. Кога менаџерот веќе има позитивно мислење за одреден вработен, може да обрнува повеќе внимание на неговите успеси, а полесно да ги оправдува неговите грешки. Истовремено, кај друг вработен за кого има помалку поволно мислење, истите грешки можат да бидат оценети многу построго.

Замислете двајца вработени што прават сличен пропуст во извршувањето на работната задача. За едниот, кој ужива посебна наклонетост кај менаџерот, грешката може да биде објаснета како последица на преоптовареност или недоразбирање. За другиот, истата ситуација може да стане доказ за недоволна одговорност или професионалност. Кога ваквите разлики се повторуваат, вработените постепено почнуваат да веруваат дека во компанијата не важат исти правила за сите.

Сепак, важно е да се направи разлика меѓу оправданата доверба и неправедното фаворизирање. Сосема е разумно менаџерот да му додели посложена задача на човек што претходно покажал дека успешно се справува со слични предизвици. Проблемот не е во тоа што одредени вработени добиваат повеќе можности, туку во тоа дали критериумите според кои се избрани се јасни, доследни и поврзани со нивните вистински способности.

Во организациската психологија постои и теорија позната како Leader–Member Exchange, која го проучува квалитетот на односите меѓу лидерите и поединечните членови на нивните тимови. Според овој пристап, менаџерите не развиваат секогаш ист степен на професионална блискост со сите вработени. Со некои воспоставуваат односи засновани на висока доверба, заемна поддршка и поголема одговорност, додека со други комуникацијата останува ограничена на формалните работни обврски.

Ваквите разлики не се нужно негативни, бидејќи односите меѓу луѓето природно се развиваат со различно темпо. Но, ако менаџерот постојано им ги доделува најдобрите можности само на луѓето од својот потесен круг, може да создаде неформална поделба во тимот. Едни вработени добиваат повеќе информации, поддршка и можности за развој, додека другите постепено остануваат на периферијата на важните деловни процеси.

Тука се појавува уште еден психолошки механизам што може дополнително да ја зацврсти нееднаквоста. Вработениот што добива поголема доверба често добива и повеќе можности да ги покаже своите способности. Учествува во поважни проекти, стекнува дополнително искуство и има поголема видливост пред раководството. Со текот на времето, тој навистина може да стане поподготвен за унапредување, но дел од неговата предност произлегува токму од можностите што претходно му биле дадени.

Во меѓувреме, подеднакво способен вработен што не добива такви можности може да остане без прилика да го покаже својот потенцијал. Така се создава круг во кој првичната наклонетост на менаџерот постепено произведува реални разлики во професионалното искуство. На крајот, раководителот може да ја толкува поголемата подготвеност на фаворизираниот вработен како потврда дека неговата првична проценка била правилна.

Последиците од ваквата состојба се особено видливи во мотивацијата на тимот. Луѓето не ја оценуваат својата работа само според платата што ја добиваат, туку и според тоа колку праведно се третирани во споредба со колегите. Кога вработениот ќе забележи дека неговиот труд не носи исти можности како трудот на другите, може да се појави чувство на разочарување, неправда и намалена припадност кон организацијата.

Ова може да се објасни и преку теоријата на праведност на психологот John Stacey Adams, според која луѓето ја проценуваат праведноста на работниот однос споредувајќи го сопствениот вложен труд и добиените придобивки со оние на другите. Ако вработениот смета дека вложува повеќе, а добива помалку признание или можности, може да се обиде да ја намали таа нерамнотежа. Еден од можните одговори е намалување на дополнителниот ангажман, особено кога човекот верува дека неговиот труд нема да биде соодветно вреднуван.

Во практиката, ова не мора да изгледа како отворен конфликт. Вработениот може и понатаму редовно да доаѓа на работа, да ги исполнува основните обврски и формално да ги почитува правилата. Но, постепено може да престане да предлага идеи, да презема дополнителни задачи или да покажува иницијатива. За менаџерот ваквата промена понекогаш изгледа како губење на амбицијата, иако вистинската причина може да биде чувството дека напредувањето не зависи од резултатите.

Фаворизирањето може да влијае и врз односите меѓу самите колеги. Кога еден член на тимот постојано добива привилегии, другите можат да почнат да го доживуваат како продолжена рака на менаџерот, дури и кога тој лично не побарал посебен третман. Наместо меѓусебна соработка, се развиваат сомнеж, натпреварување и внимателност во комуникацијата. Во таква атмосфера, информациите потешко се споделуваат, а довербата меѓу колегите може да ослабне.

Интересно е што фаворизирањето не мора секогаш да биде поволно ниту за самиот фаворизиран вработен. Тој може да се најде под дополнителен притисок постојано да ги оправдува очекувањата на менаџерот, а истовремено да се соочува со недоверба од колегите. Ако неговата позиција во тимот зависи повеќе од личниот однос со претпоставениот отколку од јасни професионални критериуми, секоја промена во раководството може да ја доведе во прашање неговата дотогашна предност.

Од менаџерска перспектива, еден од најголемите ризици е губењето на објективноста при проценувањето на луѓето. Раководителот што постојано се потпира на истите вработени може да пропушти способности, идеи и решенија што постојат кај останатите членови на тимот. Особено во компании што зависат од иновации и брзо приспособување, ваквата ограниченост може да стане сериозна деловна слабост.

Постои и ризик менаџерот да се опкружи со луѓе што ретко ги оспоруваат неговите одлуки. Иако таквата средина може да изгледа хармонично, отсуството на различни мислења не е секогаш знак за добра соработка. Понекогаш тоа значи дека вработените научиле оти несогласувањето не се исплати. Кога раководството слуша претежно потврдување на сопствените ставови, се зголемува можноста важни проблеми да останат незабележани.

За да се намали влијанието на фаворизирањето, менаџерите треба да развиваат јасни и проверливи критериуми за распределба на задачите, оценување на резултатите и професионално напредување. Важно е одлуките да можат да се објаснат преку конкретни компетенции и постигнувања, а не само преку општ впечаток дека некој е доверлив, комуникативен или лесен за соработка. Дополнително, редовното разгледување на потенцијалот на сите членови на тимот може да помогне да се препознаат способности што претходно останале во сенка.

Особено значајна е и подготвеноста на менаџерот да ги преиспитува сопствените проценки. Човечката психологија нè прави склони кон формирање брзи впечатоци, но професионалното лидерство бара тие впечатоци да се проверуваат преку факти. Прашањето што раководителот треба повремено да си го постави е дали навистина им дава повеќе можности на најкомпетентните луѓе или едноставно на оние со кои најлесно се разбира.

Одговорност има и самата организација. Доколку компанијата нема транспарентни процедури за унапредување, наградување и оценување на работата, личните преференции на менаџерите добиваат поголемо влијание. Затоа праведноста не треба да зависи исклучиво од карактерот на поединечниот раководител, туку и од системот што ги регулира неговите одлуки.

На крајот, психологијата на фаворизирањето открива една важна вистина за работните односи: луѓето не бараат секогаш сите да бидат третирани идентично, но очекуваат разликите во третманот да имаат оправдана причина. Вработените можат да прифатат дека некој колега добил унапредување затоа што покажал подобри резултати, поголема одговорност или посебни способности. Многу потешко прифаќаат ситуација во која професионалниот успех зависи од личната блискост со менаџерот.

Вистинскиот квалитет на еден раководител не се препознава само по тоа колку добро соработува со луѓето што му се блиски, туку и по тоа дали умее да го препознае и развие потенцијалот на оние што размислуваат поинаку од него. Компанијата во која можностите постојано ги добиваат истите луѓе ризикува постепено да ја изгуби мотивацијата на останатите. А кога вработените ќе престанат да веруваат дека трудот, знаењето и резултатите се поважни од личните симпатии, организацијата не губи само доверба, туку и дел од сопствениот потенцијал за успех.