Не е сè во знаењето: Вештината што го издвојува вистинскиот лидер од просечниот шеф

Во деловниот свет често се зборува за резултати, профит, стратегии и раст, но многу поретко се поставува едно едноставно прашање: што всушност го прави еден човек добар лидер? Знаењето и искуството се важни, но во моментот кога треба да се раководи со луѓе, голем дел од успехот зависи од нешто што не може лесно да се измери – способноста да се разберат другите.

Токму таканаречените „меки вештини“ стануваат сè поважни во современото лидерство. Начинот на кој директорот комуницира, поставува граници, реагира под притисок и ги разбира луѓето околу себе може да има подеднакво големо влијание врз компанијата како и најдобрата деловна стратегија.

Еден од клучните елементи во оваа приказна е состојбата на нашиот нервен систем. Кога разговараме со друг човек, начинот на кој ја доживуваме ситуацијата не зависи само од зборовите што ги слушаме. Влијание има и нашата моментална емоционална состојба, чувството на сигурност или несигурност и начинот на кој самите се гледаме себеси.

Истите зборови можат да звучат сосема различно во зависност од расположението во кое се наоѓаме. Порака која во еден момент би ја доживеале како пријателска, во друг може да ни звучи како напад или критика. Токму затоа луѓето понекогаш реагираат на сопствената интерпретација на некој настан, а не на самиот настан.

Овој процес може да создаде своевиден круг. Нашата внатрешна состојба влијае врз начинот на кој го толкуваме она што се случува околу нас. Од таа интерпретација се појавуваат мисли и емоции, тие влијаат врз нашето однесување, а однесувањето повторно создава ситуации кои можат да го зајакнат чувството на сигурност или несигурност.

Во деловната средина овој механизам е особено важен. Лидер кој постојано работи под притисок може поинаку да ја толкува реакцијата на вработените од лидер кој се чувствува сигурно и стабилно. Затоа самосвеста не е само лична карактеристика, туку и важна лидерска вештина.

Една од најчестите заблуди се однесува на емпатијата. Многу луѓе ја поистоветуваат со постојано попуштање, простување и прифаќање на туѓото однесување. Но, емпатијата не значи дека треба да се согласуваме со секого или да дозволиме границите да бидат прекршувани.

Да се разбере друг човек не значи да се оправда неговото однесување.

Тука се појавува една важна разлика помеѓу вистинската емпатија и поистоветувањето со другите. Кога велиме „и јас сум бил во таква ситуација“ или „јас успеав, па може и тој“, всушност ја користиме сопствената приказна како мерило за туѓиот живот.

Но, секој човек има различно искуство, различни способности, стравови, околности и цели. Она што функционирало за нас не мора да биде вистинското решение за некој друг.

Споредувањето, пак, може дополнително да ја отежне комуникацијата. Кога лидерот размислува во стилот „ако можев јас, зошто не може и тој“, тој престанува да ја гледа конкретната личност и почнува да ја мери според сопствените стандарди.

Слично се случува и кога во некого гледаме потенцијал. Понекогаш не го гледаме потенцијалот на таа личност, туку замислуваме што би направиле ние доколку сме на нејзино место. Проблемот е што со тоа можеме да донесеме погрешни одлуки.

На пример, ако некој млад вработен очигледно се мачи со одредена позиција, постојаното давање нови шанси не мора секогаш да биде најемпатичната одлука. Можеби лицето би било многу поуспешно на друга позиција која подобро одговара на неговите способности.

Во некои ситуации, дури и прекинот на работниот однос може да биде поискрена и покорисна одлука од бесконечното одржување на човек на место каде што не може да напредува. Задржувањето на некого само затоа што лидерот се препознава себеси во него може да создаде дополнителен стрес и за вработениот и за целиот тим.

Токму затоа емпатијата во лидерството мора да биде поврзана со јасни граници.

Особено опасно е кога несоодветното однесување постепено станува нормално. На почетокот некој можеби ќе го оправда колегата кој се однесува агресивно со тоа што „имал лош ден“. Потоа следниот инцидент повторно ќе биде толериран, а со текот на времето однесувањето може да стане дел од културата на тимот.

Во таква ситуација лидерот не му помага ниту на проблематичниот вработен, ниту на останатите членови на тимот. Напротив, со молчењето испраќа порака дека одредено однесување е прифатливо.

Затоа вистинската емпатија не треба да се насочува само кон лицето кое создава проблем. Таа треба да ги опфати и останатите луѓе кои се погодени од неговото однесување. Ако еден вработен постојано ги нарушува границите, одговорност на лидерот е да го заштити функционирањето на целиот тим.

Тоа значи јасно да се каже што е прифатливо, а што не е, и доследно да се реагира кога поставените правила ќе бидат прекршени.

Добриот лидер затоа не се прашува само „што би направил јас на негово место?“. Многу покорисно прашање е: „Кој е човекот пред мене и што навистина му се случува?“

Таа промена во начинот на размислување може целосно да ја промени комуникацијата.

Наместо веднаш да заклучиме дека некој е мрзлив, незаинтересиран или неспособен, можеме прво да се запрашаме дали постои нешто што не го разбираме. Дали задачата е правилно поставена? Дали лицето има доволно знаење? Дали се наоѓа на позиција која одговара на неговите способности? Дали проблемот е во него или во системот?

Тоа не значи дека лидерот треба да ги оправдува сите грешки. Напротив, зрелото лидерство подразбира истовремено разбирање и одговорност.

Вработените не престануваат да бидат луѓе кога ќе влезат во канцеларијата, исто како што ниту директорите не ги оставаат своите емоции пред вратата. Секој човек во организацијата носи свои искуства, стравови, очекувања и начини на реагирање.

Токму затоа лидерот мора прво да научи да ги препознава сопствените реакции. Ако секоја критика ја доживува како личен напад, секое несогласување како непочитување, а секоја грешка како доказ за туѓа неспособност, тешко може да изгради здрава организациска култура.

Важен чекор е и преиспитувањето на сопствениот начин на размислување. Секој човек својата перспектива ја гради врз основа на сопственото детство, искуствата и средината во која растел. Она што за еден човек е нормално, за друг може да биде сосема туѓо.

Лидерот можеби верува дека успехот бара работа до доцна навечер затоа што токму така самиот стигнал до својата позиција. Но, тоа не значи дека истиот модел ќе функционира за сите негови вработени. Некој друг можеби има сосема различни способности и потреби, а сепак може да постигне одлични резултати.

Затоа успешниот лидер мора да биде подготвен да го надградува сопствениот „ментален модел“. Искуството што некогаш било доволно за да се стигне до одредена позиција не мора да биде доволно и за успешно управување со таа позиција.

Како што автомобилот може да се замени со подобар модел кога условите на патот се менуваат, така и лидерот мора да ги надградува своите вештини кога неговата улога станува посложена.

На почетокот на кариерата можеби најважни се стручноста, упорноста и индивидуалните резултати. Подоцна, кога човек ќе почне да раководи со тимови, стануваат многу поважни комуникацијата, самоконтролата, разбирањето на другите и способноста да се создаде средина во која луѓето можат да дадат најдобар резултат.

Еден практичен начин за промена на перспективата е свесно да се преиспитува сопствената реакција во конфликтни ситуации. Наместо веднаш да се бара виновникот, корисно е да се направи чекор назад и да се праша што навистина се случува.

Прашањето „зошто тој не може?“ може да се замени со „што јас можеби не разбирам?“. Тоа не ја отстранува одговорноста, туку овозможува одлуката да биде донесена врз основа на поширока слика.

Лидерството не значи да се биде попустлив. Не значи ниту постојано да им се угодува на вработените. Вистинското лидерство подразбира да се разбере човекот, но истовремено да се постават јасни очекувања и граници.

Кога лидерот ќе научи да ги одвои сопствените чувства и претпоставки од реалната ситуација, му станува полесно да донесува подобри одлуки. Наместо да бара луѓето да се вклопат во неговата лична претстава за успех, тој може да им помогне да ги развијат сопствените способности.

На крајот, токму тоа е една од најважните задачи на добриот лидер. Не е неговата работа да создаде копии од себе, туку да изгради тим во кој различни луѓе можат да придонесат со она во што се најдобри.

Кога ќе се промени начинот на кој лидерот ги гледа луѓето, постепено се менува и начинот на кој функционира целата организација. Комуникацијата станува појасна, границите се поздрави, конфликтите полесно се решаваат, а луѓето добиваат поголем простор да преземат одговорност.

Затоа „меките вештини“ всушност воопшто не се меки. Тие се едни од најважните алатки со кои еден директор или менаџер може да управува со сложеноста на современиот бизнис.

На крајот на денот, ниту вработените, ниту директорите не можат да ги остават своите емоции и човечки реакции надвор од работното место. Сите ги носиме со себе. Разликата е во тоа дали ќе дозволиме тие несвесно да управуваат со нас или ќе научиме свесно да управуваме со нив.

Токму од таа свест започнува вистинската промена – прво кај лидерот, а потоа и во целиот тим.