Кога колегите се натпреваруваат наместо да соработуваат: Како компаниите несвесно создаваат ривалство?

Во современиот деловен свет, конкуренцијата често се смета за еден од главните двигатели на успехот. Компаниите ги охрабруваат вработените да постигнуваат подобри резултати, да бидат поефикасни и постојано да ги надминуваат поставените цели. Но, што се случува кога натпреварувањето, наместо да ја подобри продуктивноста, почнува да ги нарушува односите меѓу колегите? Организациската психологија предупредува дека погрешно поставените системи за наградување и оценување можат да создадат работна средина во која вработените повеќе се заинтересирани да бидат подобри од своите колеги отколку за заедничкиот успех на компанијата.

На прв поглед, ривалството може да изгледа како позитивна појава. Двајца вработени што се натпреваруваат за подобри резултати можат да покажат поголема мотивираност, дисциплина и посветеност. Меѓутоа, проблемот се појавува кога личниот успех почнува да зависи од неуспехот на другиот. Во такви околности, колегите постепено престануваат да се гледаат како соработници и почнуваат да се доживуваат како конкуренти.

Една од главните причини за ваквата појава се системите за наградување што компаниите ги воспоставуваат со намера да ја зголемат продуктивноста. Замислете продажен тим во кој само вработениот со највисок месечен резултат добива значителен бонус, додека останатите не добиваат ништо дополнително. Иако ваквиот модел може да поттикне поголем индивидуален ангажман, тој истовремено создава ситуација во која успехот на еден колега директно ги намалува шансите на другите да бидат наградени.

Во таква средина, споделувањето корисни информации може да почне да се доживува како лична загуба. Вработениот што открил успешен пристап за комуникација со клиентите можеби нема да сака да го сподели со колегите, бидејќи на тој начин би им помогнал да постигнат подобри резултати од неговите. Компанијата формално има тим, но во практиката создава група поединци што се обидуваат да ја зачуваат сопствената предност.

Организациската психологија ваквите ситуации ги разгледува и преку теоријата на социјална меѓузависност, поврзана со истражувањата на Morton Deutsch. Според овој пристап, начинот на кој се поставени целите влијае врз односите меѓу луѓето. Кога членовите на групата веруваат дека можат да успеат заедно, постојат поголеми услови за соработка. Кога, пак, сметаат дека успехот на едниот ги намалува можностите на другиот, се создаваат услови за натпреварувачко однесување.

Особено интересна е улогата на менаџерите во создавањето ваква атмосфера. Некои раководители веруваат дека постојаното споредување на вработените е најдобар начин да ги мотивираат. На состаноци ги истакнуваат најуспешните поединци, јавно ги објавуваат индивидуалните резултати и ги охрабруваат останатите да го достигнат нивното ниво. Иако ваквиот пристап понекогаш може да ја зголеми краткорочната продуктивност, неговите последици зависат од начинот на кој се применува и од културата во компанијата.

Кога споредувањето станува постојано, вработените можат да почнат да ја мерат сопствената професионална вредност не според квалитетот на работата, туку според позицијата во однос на колегите. Тогаш и добриот резултат може да предизвика незадоволство, доколку некој друг постигнал уште подобар. Наместо чувството на постигнување да биде извор на мотивација, работната средина станува простор на постојано докажување.

Овој механизам може да се објасни преку теоријата на социјална споредба на психологот Leon Festinger, според која луѓето често ги проценуваат сопствените способности и достигнувања споредувајќи се со другите. Во компаниите ваквата тенденција може дополнително да се засили кога раководството постојано ги рангира вработените. Со текот на времето, колегата што претходно бил извор на поддршка може да стане мерило според кое човек ја оценува сопствената успешност.

Последиците од прекумерното ривалство не се ограничуваат само на нарушените лични односи. Тие можат директно да влијаат врз квалитетот на работата, размената на знаење и способноста на компанијата да решава сложени проблеми. Во многу професии резултатот зависи од соработката меѓу повеќе луѓе, а не од индивидуалниот придонес на еден вработен. Кога секој се обидува да ја истакне сопствената заслуга, заедничките задачи можат да станат потешки за организирање.

Замислете компанија во која двајца вработени работат на ист проект, но знаат дека на крајот само еден ќе добие унапредување. Наместо отворено да ги споделуваат идеите и да си помагаат, тие можат да почнат внимателно да ги одбираат информациите што ги разменуваат. Едниот можеби ќе избегнува да му помогне на другиот, додека вториот ќе се обидува да ги презентира заедничките резултати како личен успех. На крајот, проектот може да претрпи штета, иако двајцата вработени поединечно располагаат со високи професионални способности.

Дополнителен проблем се појавува кога менаџерите несвесно создаваат впечаток дека признанието е ограничен ресурс. Доколку пофалбите, можностите за обука и напредувањето постојано ги добива мал број вработени, останатите можат да почнат да веруваат дека мора да се натпреваруваат за вниманието на раководството. Во таква атмосфера, успехот на колегата не се доживува како позитивен резултат за тимот, туку како намалување на сопствените можности.

Психолошки гледано, ваквото чувство може да создаде завист, фрустрација и недоверба. Сепак, важно е да се направи разлика меѓу зависта како човечка емоција и однесувањето што произлегува од неа. Не секој вработен што чувствува незадоволство поради туѓ успех ќе постапува штетно. Кај некои луѓе споредбата може да поттикне дополнително учење и развој, додека кај други, особено во средина што ја доживуваат како неправедна, може да доведе до повлекување и нарушени односи.

Еден од најопасните ефекти на прекумерната конкуренција е постепеното исчезнување на довербата. Кога вработените почнуваат да веруваат дека колегите можат да ја искористат секоја нивна грешка како можност за лично напредување, тие стануваат повнимателни во комуникацијата. Наместо отворено да побараат помош, можат да се обидуваат самостојно да ги решаваат проблемите, дури и кога тоа е помалку ефикасно.

Во вакви услови може да ослаби и психолошката безбедност, односно чувството дека човек може да поставува прашања, да признае грешка или да предложи идеја без страв од понижување и негативни меѓучовечки последици. Истражувањата на Amy Edmondson ја истакнуваат важноста на психолошката безбедност за учењето и функционирањето на работните тимови. Кога вработените се преокупирани со заштита на сопствената позиција, отворената комуникација може да стане потешка.

Интересно е што компаниите понекогаш не го препознаваат проблемот сè додека не почнат да се појавуваат посериозни последици. На индивидуално ниво, резултатите можеби изгледаат задоволително, но меѓу вработените постепено се зголемува дистанцата. Заедничките состаноци стануваат формални, информациите се разменуваат со задоцнување, а иницијативите што бараат меѓусебна помош се прифаќаат со помал ентузијазам.

Особено чувствителни се компаниите во кои индивидуалните бонуси се поврзани со резултати што всушност зависат од работата на повеќе луѓе. Ако еден вработен добива признание за продажба, но зад успешната реализација стојат колеги од маркетинг, логистика и корисничка поддршка, неправедната распределба на заслугите може да создаде незадоволство. Со текот на времето, членовите на различните оддели можат да почнат повеќе да ги штитат сопствените интереси отколку заедничките цели на компанијата.

Сепак, конкуренцијата сама по себе не е нужно штетна. Во одредени околности, јасно поставеното и праведно натпреварување може да ја зголеми мотивацијата, особено кога вработените имаат споредливи услови и кога успехот не бара попречување на другите. Проблемот настанува кога системот ги наградува исклучиво индивидуалните резултати, а целосно го занемарува придонесот во заедничката работа.

Токму затоа улогата на менаџментот е да создаде рамнотежа меѓу личната одговорност и тимската соработка. Еден пристап е системите за наградување да вклучуваат и индивидуални и заеднички резултати, со јасни критериуми што вработените ги разбираат. На тој начин човекот има мотив да ја подобрува сопствената работа, но истовремено има причина да им помогне и на колегите.

Важен фактор е и начинот на кој менаџерите го претставуваат успехот. Кога се истакнува само поединецот што го постигнал највисокиот резултат, лесно може да се занемари придонесот на другите. Но, кога раководството јасно покажува како различните способности и улоги придонеле за заедничката цел, се создава простор за поголема меѓусебна почит. Тоа не значи дека индивидуалните достигнувања треба да останат непризнаени, туку дека не треба да бидат единственото мерило за вредноста на вработените.

Компаниите треба да обрнат внимание и на сигналите што укажуваат дека здравата конкуренција се претвора во штетно ривалство. Намалената подготвеност за помош, прикривањето информации, постојаните расправии околу заслугите и недовербата меѓу одделите можат да бидат предупредувачки знаци. Наместо ваквите појави да се толкуваат исклучиво како лични конфликти, корисно е да се испита дали организациските правила и системите за наградување ги поттикнуваат.

На крајот, најголемиот парадокс на прекумерната конкуренција е што компанијата може да има многу амбициозни и способни вработени, а сепак да функционира како слаб тим. Индивидуалниот талент не е доволен доколку луѓето не се подготвени да ги споделуваат знаењето, искуството и одговорноста. Организацијата не станува успешна само затоа што секој поединец сака да биде најдобар, туку и затоа што сите имаат причина да работат за заеднички резултат.

Затоа едно од најважните прашања што менаџерите треба да си го постават е дали нивниот систем на наградување ги мотивира вработените да ја подобруваат сопствената работа или ги поттикнува да ги гледаат колегите како пречка за напредување. Разликата меѓу овие два пристапа може да изгледа мала, но нејзините последици се големи. Компанијата што постојано создава победници и губитници во сопствените редови ризикува на крајот самата да стане губитник, бидејќи најголемата вредност на еден работен тим не е во тоа кој ќе биде подобар од другите, туку што можат сите да постигнат заедно.