Најтешкиот збор во бизнисот има само две букви: Лекцијата на Стив Џобс што и денес важи

Во деловниот свет успехот често се поврзува со повеќе – повеќе производи, повеќе клиенти, повеќе проекти, повеќе состаноци и повеќе идеи. Но една од најпознатите приказни од технолошката индустрија покажува дека понекогаш најголемиот напредок започнува токму кога ќе одлучите да правите помалку.

Кога Стив Џобс се врати во Apple во 1997 година, компанијата не страдаше од недостиг на идеи. Проблемот беше спротивен. Имаше премногу производи, различни модели на компјутери и голем број проекти кои истовремено бараа пари, луѓе и внимание.

Наместо да создаде уште покомплицирана стратегија, Џобс почна да отстранува.

Неговата идеја била компанијата да го концентрира своето внимание на само неколку клучни производи. Производната стратегија ја свел на едноставна матрица со две групи корисници – обични и професионални – и два вида компјутери – десктоп и преносливи.

Тоа создало четири главни категории. Наместо десетици производи кои меѓусебно се натпреваруваат за ресурси, Apple требало да создаде по еден одличен производ за секоја од нив.

Суштината на промената не била само во намалувањето на бројот на производи. Многу поважна била промената во начинот на размислување.

Компанијата морала да одлучи што нема да прави.

Токму тука се крие една од најважните деловни лекции од периодот на Џобс. Фокусот не значи способност истовремено да се работи на десетици задачи. Вистинскиот фокус подразбира избор на неколку работи што се навистина важни и откажување од останатите.

Затоа еден од најтешките зборови во бизнисот е едноставно – „не“.

Да се каже „да“ е многу полесно. Нов клиент може да донесе дополнителен приход. Нов производ може да отвори нов пазар. Уште еден проект можеби ќе стане успешен. Нов состанок можеби ќе донесе добра идеја.

Проблемот започнува кога секоја можност станува приоритет.

Времето, парите и вниманието не се неограничени. Секое ново „да“ значи дека дел од тие ресурси мора да бидат земени од нешто друго.

Токму затоа големиот број задачи може да создаде впечаток на продуктивност без да донесе вистински напредок.

Современиот работен ден е одличен пример. Електронската пошта постојано се полни, пораки пристигнуваат преку повеќе апликации, календарот е преполн со состаноци, а паралелно треба да се завршат неколку проекти.

На крајот од денот човек може да биде целосно исцрпен, а сепак да не ја завршил задачата што имала најголемо значење.

Тука се појавува разликата меѓу зафатеност и продуктивност.

Да се направат дваесет мали работи не мора да значи дека денот бил поуспешен отколку ако се завршила една задача која директно влијае врз најважната цел.

Истата логика важи и за компаниите.

Растот не мора секогаш да значи додавање нови производи, пазари и проекти. Во одредени ситуации токму ширењето може да ја ослабне компанијата ако ресурсите се распределуваат на премногу различни страни.

Компанија со дваесет приоритети практично нема вистински приоритет. Секој од нив бара внимание, но ниту еден не добива доволно ресурси за да стане навистина важен.

Изборот затоа неизбежно подразбира и откажување.

Овој принцип не е резервиран само за големите компании. Може да се примени и кај малите бизниси, претприемачите, менаџерите, но и кај секој што се обидува подобро да го организира сопственото време.

Наместо прашањето „Што уште треба да направам?“, понекогаш покорисно е да се постави спротивното: „Што од она што го правам повеќе не мора да го правам?“

Одговорот може да биде проект кој со месеци не носи резултати, состаноци кои се одржуваат само по навика, административни задачи што можат да се поедностават или идеи кои звучат добро, но немаат директна врска со главната цел.

Не секоја добра идеја мора да стане проект. Не секоја деловна можност мора да биде прифатена. Не секој состанок мора да се одржи, ниту секоја порака бара моментален одговор.

Откажувањето од нешто не мора да биде знак на неуспех. Во одредени ситуации тоа е начин ограничените ресурси да се насочат таму каде што можат да создадат најголема вредност.

Едноставен начин за примена на овој принцип е обврските да се разгледуваат според нивната реална важност.

Прво треба да останат задачите кои директно влијаат врз главната цел. Потоа доаѓаат работите кои се корисни, но можат да почекаат. На крајот остануваат активностите кои се извршуваат по навика, поради туѓи очекувања или затоа што никој досега не одлучил да ги прекине.

Токму последната група често троши изненадувачки голем дел од времето.

Кога таквите активности ќе се намалат, не се добива само повеќе слободно време. Се ослободуваат внимание и енергија за работите кои навистина можат да направат разлика.

Тоа е и пошироката лекција од пресвртот што Џобс го започна во Apple.

Тој не се обиде да ја спаси компанијата така што ќе ѝ даде уште повеќе работи за правење. Прво го намали бројот на работи на кои компанијата требаше да се концентрира.

Во време кога речиси секоја нова идеја се претставува како можност што не смее да се пропушти, способноста да се каже „не“ станува сè повредна.

Затоа продуктивноста не се мери само според тоа колку задачи можеме да завршиме. Понекогаш најважната одлука е да препознаеме кои задачи воопшто не требало да се најдат на нашата листа.