Работите по цел ден, а резултатите изостануваат? Можеби верувате во овие митови

Во современиот деловен свет продуктивноста често се претставува како една од најважните мерки за успех. Компаниите инвестираат во софтвери, нови системи за организација, обуки и различни методи со кои сакаат да ги натераат вработените да завршат повеќе работа за пократко време. И самите работници постојано бараат начини подобро да го организираат денот, да одговорат на повеќе пораки, да присуствуваат на повеќе состаноци и да завршат што е можно повеќе задачи. Но, токму тука се појавува еден од најголемите проблеми – количината на активност не секогаш значи и поголема вредност.

Во времето кога производството можело лесно да се измери со бројот на произведени предмети, продуктивноста била многу поедноставен концепт. Ако една фабрика произведувала 500 производи, а друга 600 со приближно исти ресурси, било релативно лесно да се утврди која е поефикасна. Кај современата интелектуална работа ситуацијата е многу посложена. Вработен кој испраќа десетици пораки дневно не мора да придонесува повеќе од колегата кој поминал неколку часа решавајќи еден сложен проблем. Менаџерот со календар исполнет со состаноци не мора да создава поголема вредност од оној што има само неколку, а човек кој брзо завршува задача може да биде помалку корисен ако воопшто не го решава вистинскиот проблем.

Еден од најраспространетите митови е дека подолгото работно време автоматски носи и поголема продуктивност. На прв поглед логиката изгледа едноставна: ако осум часа работа произведуваат одреден резултат, тогаш десет часа би требало да произведат уште поголем. Во реалноста, односот меѓу времето поминато на работа и квалитетот на резултатот не е толку директен. Кога работниот ден станува предолг, заморот почнува да влијае врз концентрацијата, одлучувањето и способноста за решавање проблеми. Грешките стануваат почести, а дополнителниот час може да донесе многу помала вредност од претходните часови.

Проблемот не завршува со самиот работен ден. Човек кој редовно работи до доцна навечер можеби ќе постигне повеќе во еден конкретен ден, но утредента може да биде помалку концентриран и ефикасен. И покрај тоа, во многу работни средини сè уште постои култура во која видливата зафатеност се меша со посветеноста. Вработениот кој испраќа пораки во 22 часот може да остави впечаток дека е исклучително ангажиран, додека оној кој навреме ја завршил работата и си заминал дома понекогаш може да изгледа помалку посветен. Работното време лесно се брои, но тоа не значи дека е добар показател за создадената вредност.

Слична заблуда е и верувањето дека зафатениот човек е автоматски продуктивен човек. Во деловниот свет речиси стана статусен симбол да се каже дека некој е премногу зафатен. Полниот календар се доживува како доказ дека личноста е важна, преполнетото електронско сандаче како знак дека е барана, а непрекинатото присуство на состаноци како показател дека има големо влијание врз организацијата. Но, човек може да биде зафатен цел ден и на крајот да нема направено ништо што навистина придонесува за главните цели на компанијата.

Овој проблем особено се забележува кај менаџерите. Една кратка порака или барање можат да ги чинат само неколку секунди, но за неговото исполнување можеби ќе бидат потребни часови работа на цел тим. Состанокот што менаџерот го закажува со еден клик може да одземе време од десет луѓе. Барањето за уште еден извештај можеби изгледа безопасно, но ако никој не го користи тој извештај за донесување одлуки, тогаш времето вложено во него е едноставно потрошено.

Токму затоа вистинската продуктивност понекогаш се состои во одлуката нешто да не се направи. Откажувањето на непотребен состанок, укинувањето на извештај што никој не го чита или прекинувањето на процес кој повеќе не носи резултати можат да создадат поголема вредност од додавањето уште една задача во календарот. Продуктивноста не е само прашање колку брзо ги извршуваме задачите, туку и дали задачите што ги извршуваме воопшто заслужуваат да постојат.

Друг распространет мит е дека проблемите со концентрацијата се исклучиво лична одговорност на вработениот. Кога некој тешко се фокусира, најчестите совети се да ги исклучи известувањата, да го стави телефонот на страна, да блокира време за длабока работа или подобро да го организира календарот. Таквите навики несомнено можат да помогнат, но понекогаш се занемарува фактот дека самата организација може да биде главниот извор на прекини.

Во многу компании од вработените се очекува истовремено да следат електронска пошта, интерни платформи за комуникација, системи за управување со проекти и пораки од колегите, додека во исто време присуствуваат на состаноци и работат на сложени задачи. Брзото одговарање често се третира како доказ за ангажираност, па луѓето се навикнуваат постојано да го префрлаат вниманието од една работа на друга. Иако прекинот може да трае само неколку минути, повторното враќање во состојба на целосна концентрација може да биде многу потешко.

Затоа, одговорноста не треба секогаш да се префрла врз поединецот. Ако организацијата создава средина во која луѓето се прекинуваат на секои неколку минути, тешко е само со подобри лични навики да се создаде вистинска концентрација. Лидерите треба да се прашаат не само дали вработените добро управуваат со своето внимание, туку и колку често самата компанија бара од нив да го прекинат.

Постои и четврта заблуда – дека постои еден идеален систем на продуктивност кој може да функционира за секого. Деловниот свет е полн со универзални совети: станувајте рано, работете во однапред одредени временски блокови, започнувајте го денот со најтешката задача, не закажувајте состаноци наутро или задолжително расчистувајте го сандачето на крајот од денот. Проблемот е што овие правила често меѓусебно си противречат, што покажува дека продуктивноста не може да се сведе на една формула.

Луѓето имаат различни ритми, навики и начини на работа. Некој најдобро размислува рано наутро, додека друг достигнува највисоко ниво на концентрација попладне. Истото важи и за различните професии. Истражувач, програмер, продавач, лекар, менаџер и оперативен работник немаат исти услови за работа, ниту можат да го организираат денот на ист начин. Креативната работа можеби бара неколку часа без прекин, додека одредена оперативна позиција подразбира постојана достапност и брзи реакции.

Поради тоа, добриот систем за продуктивност треба да биде прилагоден и на човекот и на работата што ја извршува. Кога правилата стануваат поважни од резултатот, организацијата почнува да ја меша алатката со целта. Не е важно дали некој користи одредена техника, апликација или метод за организација ако на крајот тоа не му помага подобро да ја заврши работата.

Во суштина, продуктивноста треба да се гледа низ призмата на вредноста, а не на активноста. Вработен кој автоматизира процес што претходно траел три часа и го скратува на десет минути не станува попродуктивен затоа што работи повеќе, туку затоа што елиминирал непотребна работа. Менаџер кој откажува состанок што не бил неопходен создава време без никој да мора да работи дополнително. А лидер кој ќе донесе навремена одлука и ќе спречи тимот со месеци да работи на погрешна насока може да создаде поголема вредност од човек кој цел ден бил зафатен со десетици задачи.

Развојот на вештачката интелигенција дополнително ја прави оваа разлика важна. Современите алатки можат за неколку секунди да создадат текстови, презентации, извештаи, анализи и програмски код. Тоа значи дека компаниите наскоро ќе можат да произведуваат многу поголема количина на работен материјал отколку порано. Но, повеќе произведен материјал не значи автоматски и поголем успех. Постои опасност организациите само да создаваат повеќе содржини, извештаи и задачи што никому не му се потребни.

Токму затоа вистинското прашање за продуктивноста не треба да биде како да завршиме уште повеќе работа во текот на денот. Многу поважно е да се прашаме која работа навистина создава вредност и што може да се елиминира, поедностави или автоматизира. Тоа е потешко прашање од едноставното броење работни часови, испратени пораки или одржани состаноци, но токму одговорот на него може да ја направи разликата меѓу организација која само изгледа зафатено и организација која навистина постигнува резултати.