Помалку шефови, поголеми тимови: Кој сега ќе се грижи за кариерата на вработените?

Вештачката интелигенција не го менува само начинот на кој програмерите и другите технички професионалци ја извршуваат работата. Промените сè посилно се чувствуваат и во менаџментот, каде што раководителите преземаат поголеми тимови, се вклучуваат директно во оперативните задачи и истовремено треба да ги следат резултатите на своите вработени.

Во многу компании бројот на менаџери се намалува, додека бројот на луѓе кои директно им одговараат расте. Тоа значи дека една раководна позиција денес може да носи значително поголем товар отколку порано.

Од менаџерите повеќе не се очекува само да го распределуваат работното време, да поставуваат цели и да ги следат резултатите. Тие сè почесто мораат и самите да бидат дел од оперативната работа, да решаваат проблеми, да учествуваат во развојот на производите и да користат алатки базирани на вештачка интелигенција.

Така се создава нов тип раководител, кој истовремено е и лидер и извршител. Наместо да стои над тимот и исклучиво да го координира, тој повторно се враќа „на терен“ и учествува во конкретните задачи.

Еден од трендовите што особено се забележува е зголемувањето на бројот на вработени кои му одговараат директно на еден менаџер. Причината делумно лежи во тоа што AI може да преземе дел од административните и повторливите задачи што порано барале дополнително време.

Некои компании затоа се обидуваат да имаат помалку менаџерски нивоа и поголеми тимови. Во одредени случаи, бројот на директни соработници по раководител се зголемува од околу осум или десет на 12, 15 или повеќе луѓе.

На хартија, ваквиот модел изгледа поефикасен. Компанијата има помалку хиерархија, менаџерите се поблиску до конкретниот производ и одлуките можат да се носат побрзо.

Но, поголемата ефикасност носи и своја цена. Кога еден човек треба да се грижи за голем број вработени, а притоа има свои рокови и оперативни задачи, останува многу помалку простор за индивидуален пристап.

Токму развојот на вработените може да биде еден од првите сегменти што ќе страдаат од ваквата промена. Кога менаџерот постојано е преоптоварен со состаноци, рокови и тековни проблеми, разговорите за кариера, менторството и планирањето на следниот професионален чекор лесно можат да бидат одложени.

Фокусот постепено се поместува од прашањето како да му помогнеме на одреден вработен да напредува кон прашањето како тимот што побрзо да ја заврши работата.

Тоа може да биде проблем за луѓето кои сакаат да знаат што треба да направат за да добијат повисока позиција, кои вештини треба да ги развијат и во која насока треба да ја градат кариерата.

Особено ранливи се редовните разговори еден-на-еден. Кога работата ќе се натрупа, токму овие состаноци често се меѓу првите што се скратуваат или откажуваат, бидејќи половина час поминат во разговор може да изгледа помалку итен од рокот што истекува истиот ден.

Сепак, токму тие разговори можат да бидат важни за задржување на вработените и нивното професионално напредување. Не секој проблем се гледа преку табела со резултати, а не секој талент може да се развие само преку автоматизирани алатки.

Промените во организацијата на работата влијаат и врз самата идеја за успешна кариера. Долги години важеше правилото дека најдобрите стручњаци постепено напредуваат така што преземаат одговорност за други луѓе.

Денес тоа правило почнува да слабее. Сè повеќе компании им овозможуваат на врвните професионалци да напредуваат и без да станат менаџери.

Причината е едноставна. Одличен програмер, инженер или друг специјалист не мора автоматски да биде и добар раководител. Управувањето со луѓе бара поинакви способности, а многу стручњаци едноставно повеќе сакаат да се фокусираат на својата професија.

Затоа во модерните компании сè почесто постојат високи стручни позиции за луѓе кои немаат директни подредени, но можат да имаат влијание и одговорности споредливи со оние на менаџерите.

Поголемите тимови можат да функционираат добро сè додека менаџерот има доволно време да ги следи луѓето. Проблемот започнува кога бројот на директни соработници станува толку голем што индивидуалниот контакт практично исчезнува.

Менаџер кој раководи со 20 или 30 луѓе може да има доволно време да ги следи роковите и резултатите, но многу потешко може да знае што му е потребно на секој од нив за да напредува.

Тука се појавува едно од најголемите прашања што го носи новиот модел на работа: дали поголемата ефикасност навистина значи и подобра работна средина?

Вештачката интелигенција несомнено може да им помогне на компаниите да завршат повеќе работа со помалку ресурси. Но, ако времето што се заштедува се користи само за дополнителни задачи, а не и за луѓето, тогаш дел од придобивките може да останат само на хартија.

Во ваква средина, дел од одговорноста за професионалниот развој постепено се префрла и врз самите вработени. Наместо да чекаат менаџерот да отвори разговор за кариерата, тие сè почесто ќе мораат сами да побараат време за разговор, да кажат каде сакаат да напредуваат и кои вештини сакаат да ги развијат.

Тоа не значи дека компаниите и менаџерите треба да се откажат од менторството. Напротив, токму во период кога AI брзо го менува начинот на работа, потребата за јасен професионален правец може да стане уште поголема.

Вештачката интелигенција може да забрза процеси, да автоматизира задачи и да им овозможи на тимовите да работат поефикасно. Но, таа не може целосно да го замени разговорот во кој вработениот дознава каде се наоѓа, каде може да стигне и што треба да направи за да стигне таму.

Затоа иднината на менаџментот веројатно нема да биде само во тоа колку голем тим може да води еден човек. Вистинскиот предизвик ќе биде како, и покрај поголемите тимови и забрзаното темпо на работа, да не се изгуби најважната работа на секој добар менаџер – да се грижи луѓето зад резултатите да не останат невидливи.