Работните воајери – кога туѓите резултати стануваат поважни од сопствените

Во речиси секоја организација постои барем еден вработен кој создава впечаток дека подобро ги познава работните навики, резултатите и одговорностите на своите колеги отколку сопствените. Тој знае кој колкава плата зема, кој заслужил унапредување, кој не го оправдува работното место, кој колку продава, кој најчесто греши и кој, според неговото мислење, работи најмалку. Кога ќе се исцрпат темите поврзани со работата, интересот лесно се префрла кон приватниот живот – како некој се облекува, што вози, каде патува, со кого се дружи и како го троши својот слободен ден. За ваквите луѓе секој колега претставува предмет на анализа, а секоја информација потенцијален материјал за следниот разговор со претпоставениот.

На прв поглед, ова однесување може да изгледа како обична љубопитност или желба да се биде добро информиран. Но, зад него најчесто стои нешто многу подлабоко – постојана потреба сопствената вредност да се мери преку споредба со другите. Наместо да ја градат својата професионална репутација преку знаење, иницијатива и резултати, овие вработени се обидуваат да се истакнат така што ќе ги анализираат, оценуваат или дискредитираат луѓето околу себе. Веруваат дека ако менаџерот дознае повеќе за слабостите на нивните колеги, автоматски ќе ја препознае и нивната лојалност, внимателност или посветеност.

Таквата логика е погрешна, но истовремено и опасна. Работната средина постепено се претвора во простор каде што вниманието се насочува кон туѓите грешки, наместо кон сопствените обврски. Наместо енергијата да се вложува во подобрување на процесите, учење нови вештини или постигнување подобри резултати, таа се троши на собирање информации, претпоставки и интерпретации. Со текот на времето, ваквото однесување создава атмосфера во која луѓето стануваат повнимателни што зборуваат отколку што работат, а довербата меѓу колегите постепено исчезнува.

Особено интересен е фактот што работните воајери ретко се доживуваат себеси како озборувачи. Напротив, тие искрено веруваат дека му помагаат на менаџерот да ја согледа „вистинската слика“ во тимот. Често разговорот го започнуваат со реченици како: „Мислам дека треба да знаете…“, „Само сакам да ве информирам…“ или „Не зборувам зад грб, само ја кажувам вистината.“ Во нивната перцепција тие не се луѓе што озборуваат, туку чувари на редот и правдата во организацијата. Токму затоа лесно можат да се убедат дека неколкуте минути внимание што им ги посветува менаџерот претставуваат доказ дека се ценети и дека нивниот пристап носи предност.

Но, искусните менаџери многу добро знаат дека вниманието не смее да се претвори во награда за вакви разговори. Во моментот кога вработениот ќе почне да ја напушта темата за сопствените задачи и ќе премине кон анализирање на колегите, лидерот треба јасно да ја постави границата. Едноставното прашање: „Кажи ми што направи ти. За резултатите и одговорностите на останатите сум одговорен јас“, не само што го враќа разговорот во вистинската насока, туку испраќа и силна порака за тоа што навистина се вреднува во организацијата. Уште подиректно делува прашањето: „Ако толку добро ги познаваш работните навики, паузите, резултатите и грешките на своите колеги, колку време останува за твојата работа?“ Тоа прашање не е навреда, туку покана за саморефлексија.

Сепак, зрелото лидерство подразбира и способност да се направи разлика помеѓу озборување и легитимно укажување на проблем. Не секоја информација за однесувањето на колега претставува злонамерно анализирање. Доколку нечија неодговорност директно влијае врз работата на тимот, ако се прекршуваат процедури, се загрозува безбедноста, се нанесува финансиска штета или се кршат етичките стандарди на организацијата, тогаш менаџерот не само што треба да сослуша, туку има и обврска да реагира. Игнорирањето на таквите информации не е знак на мудрост, туку на неодговорност.

Токму во оваа разлика се препознава зрелоста на организациската култура. Постои огромна разлика помеѓу вработен кој пријавува конкретен проблем што го попречува работењето на тимот и вработен кој секојдневно ги коментира туѓите плати, унапредувања, работни навики и приватни избори. Првиот придонесува кон решавање на проблемите, додека вториот создава нови. Едниот ја зајакнува одговорноста, другиот ја поткопува довербата.

Организациите што сакаат да изградат здрави и продуктивни тимови мора јасно да покажат што навистина се вреднува. Не се наградуваат луѓето што собираат информации за колегите, туку оние што преземаат иницијатива, создаваат вредност, ги исполнуваат своите цели и им помагаат на другите да бидат подобри. Кога менаџерот доследно ја насочува секоја дискусија кон личната одговорност и индивидуалниот придонес, испраќа порака дека професионалниот успех не се гради врз туѓите слабости, туку врз сопствените резултати.

На крајот, секој вработен би требало повремено да си постави едно едноставно прашање: дали денес повеќе размислував за тоа како да ја подобрам сопствената работа или за тоа што прават моите колеги? Одговорот на ова прашање честопати кажува многу повеќе за нашата професионална зрелост отколку сите формални оценки за успешност. Најдобрите професионалци ретко имаат време да бидат хроничари на туѓите кариери, бидејќи се премногу зафатени со градењето на сопствената.

Миланова Т.