Менаџерот што сака да контролира сè: Дали зад потребата за контрола се крие несигурност?

Во деловниот свет контролата често се поврзува со одговорност, дисциплина и успешно управување. Од менаџерите се очекува да ги следат резултатите, да носат одлуки и да обезбедат работните задачи да бидат завршени навреме. Но, што се случува кога потребата за контрола ќе ги надмине границите на разумното управување? Кога менаџерот сака да биде вклучен во секоја одлука, да ја провери секоја електронска порака и да го одобри секој, дури и најмал чекор на своите вработени, контролата може да престане да биде инструмент за ефикасност и да се претвори во сериозна пречка за функционирањето на тимот.

Организациската психологија ваквото однесување го поврзува со поимот микроменаџмент, односно стил на раководење во кој претпоставениот прекумерно ги надгледува и контролира работните активности на своите подредени. Иако на прв поглед може да изгледа како израз на посветеност и професионалност, зад ваквото однесување понекогаш се кријат многу посложени психолошки механизми. Стравот од неуспех, недовербата во другите, перфекционизмот и несигурноста во сопствените способности можат да бидат дел од причините поради кои одредени менаџери тешко ја препуштаат контролата.

Потребата за контрола сама по себе не претставува негативна особина. Напротив, одредено ниво на надзор е неопходно за секоја организација, особено кога станува збор за финансиски одлуки, безбедносни процедури или задачи со високо ниво на одговорност. Проблемот настанува кога менаџерот не прави разлика меѓу ситуациите што навистина бараат негова интервенција и оние во кои вработените можат самостојно да донесуваат одлуки.

Од психолошка перспектива, прекумерната контрола понекогаш функционира како начин за намалување на внатрешната неизвесност. Менаџерот што се плаши дека нешто може да тргне наопаку се обидува да ја намали таа можност преку постојано проверување. Секој дополнителен извештај, секоја потврда и секое лично одобрување му создаваат чувство дека ситуацијата е под контрола. На тој начин, контролата не служи само за следење на работата, туку и за смирување на сопствената вознемиреност.

Но, тука се појавува еден психолошки парадокс. Колку повеќе менаџерот се обидува лично да контролира сè, толку повеќе станува зависен од сопственото присуство во секој работен процес. Наместо да изгради систем што функционира самостојно, тој создава организација во која речиси ништо не може да се заврши без неговата согласност. Со текот на времето, ваквата зависност може да стане сериозна пречка за развојот на компанијата.

Една од поинтересните појави во психологијата на лидерството е можноста силно изразената потреба за авторитет да биде поврзана со внатрешна несигурност. Менаџерот што постојано ја нагласува својата позиција, инсистира да го има последниот збор и тешко прифаќа поинакво мислење не мора нужно да биде човек со висока самодоверба. Во одредени случаи, токму спротивното може да биде вистина.

Доколку раководителот ја доживува сопствената вредност преку позицијата што ја има, секое самостојно дејствување на вработените може да го протолкува како намалување на неговото влијание. Наместо способноста на тимот да ја гледа како доказ за успешно лидерство, тој може да ја доживее како закана за сопствениот авторитет. Особено чувствителни можат да бидат ситуациите во кои некој вработен покажува поголема стручност или предлага подобро решение од она што го замислил менаџерот.

Сепак, важно е да се нагласи дека не секој менаџер што практикува микроменаџмент е несигурен. Ваквото однесување може да произлезе и од организациска култура што ги казнува грешките, недоволна обука за раководење, претходни негативни искуства или притисок од повисокото раководство. Психолошките мотиви се различни, а однесувањето не може сигурно да се објасни само преку една карактерна особина.

Некои менаџери имаат исклучително високи стандарди и силно веруваат дека задачите треба да бидат извршени на точно определен начин. Нивната намера не мора да биде негативна. Тие можеби искрено сакаат компанијата да постигне најдобри резултати, но проблемот се појавува кога сопствениот начин на работа го сметаат за единствениот исправен. Во такви околности, перфекционизмот може да стане пречка за ефикасно лидерство.

Во таква средина, вработените постепено престануваат да размислуваат за најдоброто решение и почнуваат да размислуваат за решението што најмногу ќе му се допадне на менаџерот. Креативноста се заменува со претпазливост, а иницијативата со постојано барање дозвола. На долг рок, ова може да ја намали способноста на тимот да решава проблеми самостојно и да предлага нови идеи.

Психолошки гледано, перфекционизмот често е поврзан со тешкотијата да се прифати дека добар резултат може да се постигне на повеќе различни начини. Менаџерот што не ја прифаќа оваа можност ризикува да стане тесно грло во сопствената организација, бидејќи неговото време и внимание се ограничени ресурси. Наместо да се занимава со стратешки прашања, тој може да поминува голем дел од работниот ден проверувајќи детали што другите вработени се сосема способни самостојно да ги решат.

Последиците од прекумерната контрола не се ограничуваат само на менаџерот. Тие директно влијаат врз мотивацијата, самодовербата и професионалниот развој на вработените. Кога човек постојано добива порака дека неговите одлуки мора да бидат проверени, со текот на времето може да почне да се сомнева во сопствената проценка. Дури и искусните професионалци можат да станат несигурни во средина во која нивната самостојност постојано се доведува во прашање.

Теоријата на самоопределување, развиена од психолозите Edward Deci и Richard Ryan, ја нагласува важноста на три основни психолошки потреби: автономија, компетентност и поврзаност. Во работната средина, автономијата подразбира чувство дека човек има одредена слобода да влијае врз начинот на кој ја извршува својата работа. Кога таа слобода е постојано ограничувана, може да се намали внатрешната мотивација, дури и кога платата и другите услови за работа остануваат непроменети.

Замислете искусен вработен кој со години успешно ги извршува своите задачи, но добива нов менаџер што бара секоја одлука претходно да биде одобрена. На почетокот вработениот можеби ќе се обиде да ја докаже својата компетентност, но доколку ништо не се промени, може постепено да престане да предлага нови решенија. Не затоа што нема идеи, туку затоа што сфаќа дека неговата самостојност не се вреднува. Така компанијата може да изгуби значителен дел од потенцијалот на своите луѓе, без тие формално да го напуштат работното место.

Една од најсериозните последици од микроменаџментот е можноста во тимот да се развие култура во која вработените избегнуваат да преземаат одговорност. Кога секоја грешка предизвикува прекумерна реакција, дополнителни проверки или критики, луѓето природно стануваат повнимателни во своето однесување. Наместо да бараат подобри начини за работа, тие се насочуваат кон избегнување ситуации во кои би можеле да бидат обвинети за неуспех.

Во организациската психологија, професорката Amy Edmondson го разработува концептот на психолошка безбедност, кој се однесува на уверувањето дека членовите на тимот можат да поставуваат прашања, да признаваат грешки и да изнесуваат идеи без страв од понижување или негативни меѓучовечки последици. Таквата средина не подразбира отсуство на одговорност, туку можност проблемите отворено да се разгледуваат. Токму затоа психолошката безбедност се смета за важен елемент на ефективната тимска работа.

Менаџерот што сака да знае сè, но реагира негативно кога ќе дознае дека нешто не функционира, може несвесно да ги поттикне вработените да ги прикриваат проблемите. Наместо информациите да стигнуваат навреме, тие почнуваат да се филтрираат. Така раководителот може да добива сè попозитивни извештаи, додека вистинската состојба во организацијата постепено се влошува. Парадоксално, прекумерната потреба за контрола може да доведе до тоа менаџерот да има помалку точни информации за сопствената компанија.

Делегирањето е една од основните менаџерски способности, но во практиката често претставува сериозен психолошки предизвик. За некои раководители, препуштањето задача на друг човек значи и прифаќање дека резултатот нема целосно да зависи од нив. Ова може да биде особено тешко за луѓе што професионално напредувале благодарение на личната дисциплина, прецизноста и способноста самостојно да ги решаваат проблемите.

Особено интересна е ситуацијата кога менаџерската позиција ја добива поранешен врвен извршител. Човекот што претходно бил најдобар во одредена професионална област може да продолжи да ја мери сопствената вредност според тоа колку лично придонесува во оперативната работа. Наместо да ја прифати новата улога како организатор и развивач на луѓе, тој продолжува да се однесува како главен извршител на задачите. Во такви случаи, унапредувањето формално се случило, но психолошката промена во начинот на размислување сè уште не е завршена.

Токму тука се наоѓа една од најважните разлики меѓу индивидуалната и менаџерската успешност. Добриот работник постигнува резултати преку сопствената работа, додека добриот менаџер создава услови резултатите да бидат постигнати преку координирана работа на целиот тим. Преминот од едната во другата улога бара промена не само во работните обврски, туку и во начинот на размислување. Менаџерот мора да научи дека успехот на другите не ја намалува неговата вредност, туку може да биде најдобрата потврда за неговите лидерски способности.

На прв поглед, деталното следење на секоја задача може да изгледа како гаранција за квалитет. Но, во реалноста, прекумерните проверки можат да го забават работењето и да создадат непотребни административни обврски. Вработените трошат време на објаснување што направиле, наместо на самото извршување на задачите. Во меѓувреме, менаџерот станува преоптоварен со информации што не мора секогаш лично да ги обработува.

Дополнителен проблем е што сите одлуки почнуваат да се концентрираат кај една личност. Доколку менаџерот е отсутен, преоптоварен или недостапен, работните процеси можат да запрат. Компанијата формално има повеќе вработени, но практично функционира според капацитетот на еден човек. Ваквата организациска зависност претставува и деловен ризик, особено за компании што планираат проширување на своите активности.

Првиот чекор кон надминување на прекумерната контрола е препознавање на разликата меѓу одговорноста за резултатот и потребата лично да се контролира секој дел од процесот. Менаџерот може да постави јасни цели, рокови и критериуми за квалитет, без притоа да одлучува за секој детал од работата. На тој начин ја задржува одговорноста за функционирањето на тимот, но им остава простор на вработените да ја покажат својата компетентност.

Важна е и способноста да се прифати одредено ниво на неизвесност. Ниту еден менаџер не може да ги предвиди сите грешки, ниту пак постојаната контрола може целосно да ги спречи. Многу покорисно е да се изградат јасни процедури, механизми за навремено известување и работна средина во која проблемите се решаваат, наместо да се прикриваат. Довербата не значи откажување од одговорноста, туку воспоставување систем во кој секој знае што се очекува од него.

Во суштината на ова прашање се наоѓа една важна психолошка дилема: дали менаџерот ја доживува својата улога како можност да управува со луѓето или како одговорност да им помогне да го развијат сопствениот потенцијал? Одговорот во голема мера го обликува неговиот стил на раководење. Менаџерот што чувствува потреба да биде незаменлив може несвесно да создаде тим што навистина не може да функционира без него.

Но, тоа не е нужно доказ за неговата успешност. Напротив, може да биде показател дека организацијата не развила доволно самостојност, доверба и распределена одговорност. Вистински успешниот менаџер не е оној без кого никој не може да донесе одлука, туку оној што успеал да изгради тим способен да функционира и во негово отсуство.

На крајот, потребата за постојана контрола понекогаш навистина може да биде поврзана со несигурност, но не секогаш. Она што е многу поважно од откривањето на скриениот мотив е препознавањето на последиците. Зашто менаџерот што контролира сè можеби има чувство дека ја држи компанијата во свои раце, но истовремено ризикува да го задуши токму она што ѝ е најпотребно за успех: иницијативата, самостојноста и довербата на луѓето што работат во неа.