Зошто вработените не ги слушаат своите шефови? Проблемот не е секогаш во работниците

Речиси секој раководител барем еднаш се нашол во ситуација да објаснува нешто што му изгледа сосема јасно, а од другата страна да добива збунети погледи, молчење или отворено несогласување. Состанокот завршува, задачите се поделени, сите кимнуваат со главата, но веќе следниот ден станува очигледно дека пораката не стигнала до вработените онака како што била замислена.

Во такви моменти најлесно е вината да се префрли врз работниците. Некои менаџери сметаат дека вработените не се доволно заинтересирани, други веруваат дека намерно ги игнорираат упатствата, а трети проблемот го решаваат со уште повеќе состаноци и построги барања. Сепак, причината за недоразбирањата често се крие во начинот на кој се води комуникацијата, а не во неподготвеноста на луѓето да соработуваат.

Еден од најчестите проблеми се појавува кога раководството се обидува да воведе нова идеја, стратегија или промена во организацијата. Она што за директорот претставува логичен и неопходен чекор, за вработените може да изгледа како уште една непотребна обврска. Причината е едноставна: тие не ја гледаат целосната слика и не разбираат зошто промената воопшто е потребна.

Затоа успешната комуникација не започнува со објаснување што треба да се направи, туку зошто тоа е важно. Ако компанијата има проблем со доцнење на испораките, на пример, вработените треба да разберат како тоа влијае врз клиентите, приходите и стабилноста на работењето. Дури потоа има смисла да се разговара за нов распоред, дополнителна опрема или поинаква организација на работата.

Кога луѓето ја разбираат причината за одредена одлука, многу полесно ја прифаќаат и нејзината практична примена. Наместо промената да ја доживуваат како наредба од претпоставениот, тие почнуваат да ја гледаат како решение за проблем што ги засега сите.

Но, добрата идеја сама по себе не е доволна. Раководителот мора јасно да објасни што конкретно се очекува од секој член на тимот. Општите пораки дека треба да се зголеми продуктивноста, да се подобри услугата или да се работи поефикасно звучат добро, но не кажуваат многу за секојдневните обврски.

За еден вработен подобрувањето на продуктивноста може да значи побрзо завршување на задачите, додека за друг подразбира поголемо внимание на квалитетот. Ако очекувањата не се прецизирани, различните толкувања лесно можат да предизвикаат конфузија и незадоволство.

Важна улога има и повторувањето на информациите. Менаџерите понекогаш очекуваат дека еднаш кажаната одлука автоматски ќе стане дел од секојдневното работење. Во реалноста, луѓето имаат многубројни задачи, рокови и обврски, па новите правила и начини на работа не можат секогаш да се усвојат по само еден состанок.

Редовното потсетување на договореното, следењето на напредокот и дополнителните објаснувања помагаат новите идеи постепено да се претворат во работни навики. Притоа, особено е важно вработените да имаат простор да поставуваат прашања.

Молчењето на состанок не мора да значи дека сите разбрале сè. Напротив, понекогаш тоа е знак дека луѓето се двоумат дали да побараат појаснување, се плашат да не изгледаат неинформирано или едноставно не чувствуваат дека нивното мислење е добредојдено. Во работна средина каде што прашањата се охрабруваат, недоразбирањата полесно се откриваат пред да прераснат во поголеми проблеми.

Сепак, постојат ситуации во кои дури и најдобро подготвеното објаснување не го постигнува посакуваниот ефект. Тоа особено се случува кога вниманието на вработените е насочено кон други, многу понепосредни грижи.

Работник кој стравува за своето работно место, има сериозни приватни проблеми или е преоптоварен со секојдневни задачи тешко ќе покаже вистински интерес за долгорочната стратегија на компанијата. Иако физички присуствува на состанокот, неговите мисли можат да бидат сосема на друго место.

Во такви околности, добриот раководител треба најпрво да разбере што го оптоварува тимот. Понекогаш е потребно да се решат тековните организациски проблеми, да се прераспределат обврските или привремено да се одложат помалку итните планови. Разбирањето на состојбата во која се наоѓаат вработените не значи откажување од деловните цели, туку создавање подобри услови за нивно остварување.

Друг сериозен предизвик е недостигот на доверба меѓу раководството и вработените. Некои менаџери веруваат дека самата функција им обезбедува авторитет и почитување. Но, титулата на визит-картичката не е гаранција дека луѓето ќе имаат доверба во нивните одлуки.

Ова особено важи за новоназначените раководители. Вработените веќе имаат сопствено искуство, воспоставени навики и познавање на работните процеси. За да го прифатат новото раководство, треба да се уверат дека промената носи вистинска вредност, а не само дополнителна контрола.

Довербата најлесно се гради преку резултати, доследност и јасно преземање одговорност. Раководител кој правилно ги поставува приоритетите, ги решава организациските проблеми и им овозможува на луѓето подобро да ја извршуваат својата работа постепено стекнува поголем авторитет.

Истовремено, важно е вработените да разберат што всушност подразбира работата на нивниот претпоставен. Голем дел од менаџерските активности се одвиваат надвор од нивното непосредно внимание, преку планирање, преговори, координација и донесување одлуки. Ако придонесот на раководителот остане невидлив, луѓето можат да создадат погрешна претстава за неговата улога.

Затоа транспарентноста има значајно место во градењето доверба. Кога раководството ги споделува постигнатите резултати, објаснува како се донесуваат одлуките и признава заслуги на тимот, вработените полесно ја разбираат заедничката цел.

Постои и еден навидум мал проблем што може сериозно да ја наруши комуникацијата: користењето сложени стручни изрази и деловен жаргон. Во желбата да звучат професионално, раководителите понекогаш употребуваат термини што не им се познати на сите присутни.

Кога вработените не го разбираат јазикот на кој им се обраќа претпоставениот, тие постепено се исклучуваат од разговорот. Наместо да побараат објаснување, дел од нив избираат да молчат, а потоа задачите ги извршуваат според сопственото толкување.

Проблемот може да биде уште поголем во компании со повеќе оддели, каде што различни тимови користат различни називи за исти производи, процеси или документи. Она што за продажниот сектор има едно значење, за производството или финансискиот сектор може да претставува нешто сосема друго.

Едноставниот и разбирлив јазик затоа не е знак на недоволна стручност, туку на добра комуникација. Успешниот раководител не е оној што користи најмногу професионални термини, туку оној што успева сложените идеи да ги претвори во јасни и применливи задачи.

На крајот, односот меѓу шефовите и вработените не се подобрува само со повеќе состаноци, построги правила или погласно повторување на истите барања. Потребни се заемна доверба, разбирање на секојдневните предизвици и подготвеност за двонасочна комуникација.

Кога вработените знаат зошто нешто се бара од нив, што точно треба да направат и како нивниот труд придонесува за резултатите на компанијата, соработката станува многу полесна. А кога тоа не се случува, можеби првото прашање што треба да си го постави раководителот не е зошто никој не го слуша, туку дали навистина успеал да биде разбран.