Кризата не простува грешки: Зошто штедењето на вработените денес може да го уништи бизнисот утре

Уште на првиот знак на економска криза, компаниите најчесто посегнуваат по истата мерка – намалување на трошоците. Во многу случаи тоа значи замрзнување на вработувањата, намалување на платите или отпуштање на дел од вработените. Логиката изгледа едноставна: ако приходите паѓаат, мора да се намалат и расходите. Но токму во такви моменти компаниите можат да направат грешка чии последици ќе ги почувствуваат долго откако кризата ќе заврши.

За еден сопственик на бизнис, вработените не треба да се гледаат само како ставка во месечниот буџет. Тие се дел од вредноста на компанијата, носители на знаење, искуство, контакти и организациска култура. Кога една компанија во тешки времиња го распушта тимот кој со години го градел бизнисот, таа можеби краткорочно ќе заштеди пари, но истовремено може да ја ослаби сопствената способност за раст кога условите повторно ќе се подобрат.

Токму затоа кризата може да биде тест за начинот на кој сопственикот го разбира сопствениот бизнис. Едниот пристап е компанијата да се води исклучиво според моменталниот приход и профит. Другиот е бизнисот да се набљудува како долгорочна инвестиција, чија вредност зависи од системот, луѓето и способноста да функционира без постојано присуство на сопственикот.

Кога сопственикот е единствениот човек кој ги носи клучните одлуки и го контролира секој процес, компанијата во голема мера зависи од него. Таквиот бизнис може да биде профитабилен, но неговата вредност често останува ограничена токму поради зависноста од една личност. Ситуацијата значително се менува кога се создава менаџерски систем и кога дел од одговорностите се префрлаат на искусни луѓе.

Тоа бара инвестиции. Потребно е да се најдат менаџери, да се обучат, да им се дадат овластувања и време за да воспостават систем кој ќе функционира независно од сопственикот. Од перспектива на тековната добивка, таквата одлука може да изгледа како непотребен трошок. Сопственикот плаќа повеќе луѓе за да може самиот да работи помалку. Но ако се гледа од перспектива на вредноста на компанијата, математиката може да биде сосема поинаква.

Компанија која расте, има стабилен менаџмент и не зависи од еден човек може да биде значително попривлечна за инвеститор или купувач. Со текот на годините, растот на приходите и профитот може да биде проследен и со повисока проценка на самата компанија. Тоа значи дека вложувањето во луѓето и системите не е само трошок, туку инвестиција во идната вредност на бизнисот.

Истата логика важи и во однос на кризите. Кога пазарот се намалува, природно е сопственикот да размислува како да го преживее следниот квартал. Но доколку секоја одлука се носи само со цел да се зачува краткорочната добивка, постои опасност компанијата да ја жртвува својата најважна предност – луѓето кои знаат како функционира бизнисот.

Замислете компанија која со години градела тим од искусни професионалци. Тие ги познаваат клиентите, процесите, пазарот и внатрешната организација. Кога ќе дојде кризата, компанијата ги отпушта за да заштеди неколку месеци на трошоци. Кога пазарот повторно ќе почне да расте, таа повторно мора да бара луѓе, да ги обучува и да ги воведува во работата. Она што изгледало како заштеда може да се претвори во значителен дополнителен трошок.

Историјата на бизнисот нуди примери кога компаниите одбрале да го задржат својот тим и покрај силниот притисок. Еден од познатите случаи е американската авиокомпанија Southwest Airlines, која по терористичките напади од 11 септември 2001 година се соочи со огромниот пад на воздушниот сообраќај, како и остатокот од индустријата.

Додека голем број конкуренти прибегнаа кон масовни отпуштања за да ги намалат трошоците, Southwest се обиде да го зачува својот тим и организациската култура. Одлуката во тој момент носеше финансиски ризик, но компанијата сметаше дека искусните и лојални вработени ќе бидат клучни кога пазарот ќе започне да закрепнува.

Таквата стратегија не значи дека секоја компанија треба да ги задржи сите вработени без оглед на околностите. Понекогаш намалувањето на бројот на вработени е неизбежно за да се избегне целосен колапс. Важното прашање е како се прави изборот и кои луѓе се сметаат за стратешки важни за иднината.

Искуството од пандемијата покажа колку брзо може да се промени деловното опкружување. Многу компании во првите недели и месеци се надеваа дека нарушувањата ќе бидат краткотрајни. Кога стана јасно дека кризата ќе трае подолго, мораа да носат тешки одлуки за трошоците и бројот на вработени.

Во такви ситуации може да биде разумно прво да се преиспитаат најновите вработувања, непотребните трошоци и позициите во кои компанијата сè уште нема вложено значително време и ресурси. На тој начин се обидува да се зачува јадрото на тимот, односно луѓето кои носат најмногу знаење, искуство и одговорност.

Проблемот е што кризата често ги тера сопствениците да гледаат само во билансот на успехот. Платата на вработениот е лесно видлив трошок, додека вредноста на знаењето што тој го поседува е многу потешко да се измери. Компанијата може веднаш да види колку ќе заштеди ако некого отпушти, но не може толку лесно да пресмета колку ќе ја чини загубата на неговото искуство, клиентите, контактите и времето потребно за нов човек да го достигне истото ниво.

Затоа, во време на криза најважно е сопственикот да одлучи дали само се обидува да го преживее моментот или гради компанија која ќе биде посилна по завршувањето на кризата. Тоа се две различни стратегии и можат да доведат до сосема различни одлуки.

Ако целта е долгорочен раст на вредноста на компанијата, тогаш тимот мора да се гледа како инвестиција, а не само како расход. Тоа не значи слепо задржување на секој вработен, туку внимателно зачувување на луѓето кои се клучни за функционирањето и идниот развој на бизнисот.

Кризите секогаш носат загуби, но истовремено создаваат можност да се види кои компании имаат вистински систем, а кои функционираат само додека условите се поволни. Бизнисот кој успева да го зачува своето знаење, култура и клучни луѓе може да излезе од кризата во подобра позиција од конкурентите кои во обид да заштедат денес ја ослабнале сопствената иднина.

На крајот, најважната лекција е едноставна: штедењето само по себе не е стратегија. Ако намалувањето на трошоците ја уништува способноста на компанијата да заработува утре, тогаш тоа не е вистинска заштеда. Во бизнисот понекогаш најскапата одлука е токму онаа што на прв поглед изгледа како најевтина.