Кога „ѕвездата“ станува проблем: Како токсичен вработен ја уништува тимската атмосфера

Речиси секоја компанија има човек за кого колегите велат дека е исклучително способен, но исклучително тежок за соработка. Тој може да постигнува резултати што тешко се надминуваат, да носи големи договори, да решава сложени проблеми и да биде меѓу најпродуктивните луѓе во организацијата. Но, истовремено може да создава конфликти, да ги понижува колегите, да ја присвојува туѓата заслуга или со своето однесување да внесува постојана напнатост во работната средина.

Токму ваквите луѓе за лидерите претставуваат една од најтешките дилеми. Прашањето често се сведува на едноставна пресметка: дали вреди да се толерира лошото однесување ако резултатите што ги носи се исклучително добри?

Сè поголем број компании сфаќаат дека одговорот е „не“. Причината е што вистинската цена на токсичното однесување многу често не се гледа во резултатите на поединецот, туку во штетата што тој ја предизвикува кај луѓето околу себе.

Токсичното однесување не останува ограничено на една личност. Кога вработените гледаат дека некој може да биде груб, арогантен, манипулативен или непочитувачки и притоа да биде награден затоа што постигнува резултати, тие добиваат јасна порака за тоа што навистина се вреднува во компанијата.

Пораката е едноставна: ако носиш доволно пари, можеш да се однесуваш како што сакаш.

Токму тука почнува проблемот со организациската култура. Неа не ја создаваат само правилниците, корпоративните вредности и мотивациските пораки на ѕидовите. Културата најмногу се гради преку она што раководството го дозволува, наградува и премолчува.

Ако еден вработен редовно ги прекинува колегите, ги омаловажува нивните идеи, присвојува заслуги или создава конфликти, а менаџментот не реагира затоа што тој постигнува добри резултати, останатите постепено ја прифаќаат таа реалност како дел од работната средина.

Некои ќе почнат да го копираат неговото однесување. Други ќе се повлечат. Најчесто, најголемата штета се случува токму кај луѓето кои престануваат да зборуваат, да предлагаат идеи и да преземаат иницијатива затоа што не сакаат да станат следната мета на конфликт.

На тој начин компанијата може да изгуби нешто што не се забележува веднаш во финансиските извештаи: довербата меѓу луѓето.

Кога довербата ќе исчезне, соработката станува потешка. Состанокот наместо место за размена на идеи станува простор каде што вработените внимателно избираат што ќе кажат. Колегите почнуваат да избегнуваат одредени луѓе, одлуките се носат побавно, а креативноста се намалува.

На крајот, проблемот веќе не е еден тежок вработен. Проблемот станува целиот тим.

И тука се појавува еден од најголемите парадокси. Токсичниот вработен често не е оној што прв си заминува. Наместо него, компанијата можат да ја напуштат најдобрите луѓе.

Искусните и способните професионалци обично имаат повеќе можности на пазарот на трудот. Ако долго време се чувствуваат потценети, непочитувани или принудени да работат во средина исполнета со конфликти, многу полесно ќе донесат одлука да заминат.

Тогаш загубата станува многу поголема од отказот на еден проблематичен вработен.

Со човекот кој си заминува може да исчезне и неговото искуство, знаењето за процесите, односите со клиентите, контактите и способноста да ги обучува другите. Компанијата потоа мора да потроши време и пари за да најде замена, додека преостанатиот тим се обидува да ја надомести празнината.

Понекогаш најскапиот вработен не е оној со најголемата плата, туку оној поради кого други квалитетни луѓе решаваат да си заминат.

Особено опасно е кога лидерите го мешаат личниот учинок со вистинскиот придонес кон компанијата. Бројот на продадени производи, склучени договори или завршени проекти може релативно лесно да се измери. Многу потешко е да се пресмета колку идеи никогаш не биле кажани затоа што некој се плашел од реакцијата на колегата, колку конфликти потрошиле време и енергија или колку талентирани луѓе ја изгубиле мотивацијата.

Но и тоа е дел од перформансите.

Вработениот не работи во вакуум. Неговиот успех зависи и од средината во која работи, а неговото однесување влијае врз продуктивноста на другите. Затоа вистинскиот придонес не треба да се оценува само според тоа што еден човек може да постигне сам, туку и според тоа дали им помага на другите да бидат подобри.

Понекогаш вработен кој постигнува нешто помалку им носи на компанијата многу поголема вредност затоа што создава доверба, споделува знаење, ги охрабрува колегите и придонесува кон атмосфера во која луѓето сакаат да работат.

Од друга страна, токсичниот „ѕвезден“ вработен може да изгледа како исклучителен индивидуален играч, но истовремено да го ослабува целиот тим.

Цената на таквото однесување не се состои само од евентуалното заминување на колегите. Тука се и зголемениот стрес, отсуствата од работа, падот на ангажираноста, намалената продуктивност, слабеењето на иновациите, нарушените односи меѓу одделите и влошувањето на репутацијата на компанијата како работодавач.

Најголем дел од овие последици не се појавуваат веднаш. Нема ставка во финансискиот извештај на која ќе пишува дека компанијата изгубила пари затоа што еден вработен ги обесхрабрил колегите. Но, со текот на времето последиците стануваат видливи преку повисока флуктуација на кадарот, потешко привлекување таленти и пад на продуктивноста.

Сепак, тоа не значи дека секој конфликтен или непријатен вработен треба веднаш да биде отпуштен. Работната средина е составена од различни карактери, темпераменти и стилови на комуникација. Некој може да биде директен без да биде токсичен. Друг може да има лош период, да направи грешка или да реагира несоодветно во одредена ситуација.

Затоа одговорниот лидер прво треба да разговара со вработениот, јасно да ги постави очекувањата и да му даде можност да го промени однесувањето. Повратната информација мора да биде конкретна и да се однесува на постапките, а не на личноста.

Но, доколку проблемот продолжи и покрај јасните предупредувања, тогаш ситуацијата се менува. Вработен кој упорно создава конфликти, ги поткопува колегите и одбива да го промени своето однесување веќе не е само индивидуален проблем. Тој станува ризик за целиот тим.

Во таков момент, лидерот има одговорност не само кон најпродуктивниот вработен, туку и кон сите останати.

Задржувањето на една токсична личност може краткорочно да изгледа како рационална деловна одлука. Компанијата можеби ќе продолжи да ги остварува таргетите, приходите ќе изгледаат добро, а раководството ќе може да се пофали со одличните резултати на својот „ѕвезден“ вработен.

Но, долгорочно сметката може да биде многу поголема.

Здравата организациска култура не се создава само со внимателен избор на луѓето што ќе бидат вработени. Таа се создава и преку одлуките за тоа кого компанијата ќе наградува, кого ќе коригира и, можеби најважно, кого ќе одлучи да го задржи.

Лесно е да се напише дека луѓето се најголемото богатство на компанијата. Вистинскиот тест доаѓа кога исклучително продуктивен човек истовремено станува сериозен проблем за сите околу себе.

Тогаш лидерството мора да избере меѓу краткорочната добивка и долгорочната стабилност.

Еден човек можеби може да донесе извонреден квартал, да затвори голем договор или да спаси важен проект. Но, успешна компанија не се гради со еден човек. Таа се гради со тимови кои си веруваат, соработуваат и се чувствуваат доволно сигурно за да предложат идеја, да признаат грешка и да преземат одговорност.

Затоа највредниот вработен не е секогаш оној што најмногу произведува сам. Понекогаш тоа е човекот кој ги прави и другите подобри.

А токму затоа токсичноста е толку опасна. Таа не останува кај оној што ја создава. Ако се толерира доволно долго, се шири низ целиот систем. На крајот компанијата може да сфати дека не го заштитувала својот најдобар вработен, туку го жртвувала целиот тим заради него.