Клинецот што штрчи прв се забива

Во современите организации постои една тивка, но длабоко вкоренета противречност која ретко се адресира отворено. Од една страна, сите декларативно се согласуваат дека проактивните, посветени и резултатски ориентирани вработени се најголемото богатство на секој тим. Од друга страна, токму тие луѓе, кога ќе почнат да се издвојуваат, неретко стануваат извор на напнатост, отпор и нарушени односи во работната средина. Овој феномен не е случаен, ниту пак е резултат на нивно несоодветно однесување. Напротив, тој е последица на динамиката што се создава кога индивидуалната извонредност ќе ја наруши колективната зона на комфор.

Проактивниот вработен не чека инструкции, не се задоволува со минимумот и не ја мери својата вредност според тоа колку малку може да направи, туку според тоа колку може да придонесе. Тој предлага идеи, иницира подобрувања и презема одговорност дури и кога тоа не му е експлицитно побарано. На хартија, ова е идеалниот профил што секоја организација го посакува. Но, во пракса, ваквото однесување често создава непријатна споредба. Кога некој конзистентно испорачува повеќе, подобро и побрзо, тој не само што ги подига резултатите, туку и го прави видлив јазот меѓу различните нивоа на ангажман во тимот.

Токму тука започнува проблемот. Наместо оваа разлика да се сфати како можност за учење и развој, таа често се доживува како закана. За дел од колегите, високите стандарди не се инспирација, туку притисок. Не затоа што не се способни да напредуваат, туку затоа што тоа бара излегување од удобната рутина во која досега функционирале. Наместо да се постави прашањето „што можам да научам од оваа личност“, се активира одбранбен механизам кој се манифестира преку завист, пасивна агресија, минимизирање на туѓите успеси или дури и социјално исклучување.

Во таква атмосфера, менаџерот се наоѓа пред исклучително сложена дилема. Дали да го поддржи вработениот кој носи резултати, но предизвикува незадоволство кај дел од тимот, или да интервенира на начин што ќе го намали неговото влијание за да се зачува привидниот мир? На краток рок, второто решение може да изгледа попрактично. Намалување на тензиите, помалку конфликти, „помирен“ тим. Но, ова е мир со висока цена, бидејќи се гради на компромис со перформансите и вредностите.

Кога организацијата испраќа сигнал дека извонредноста треба да се пригуши за да не се наруши комфорот, таа всушност ја редефинира својата култура. Наместо да се наградува иницијативата, се наградува прилагодувањето кон просекот. Наместо да се вреднува одговорноста, се толерира избегнувањето на дополнителен напор. Ова не се случува преку формални политики, туку преку суптилни пораки кои вработените многу добро ги читаат. Кој напредува, кој добива признание, кој се игнорира и кој се „стишува“ – сето тоа станува дел од неформалниот систем на вредности што ја обликува организацијата.

Долгорочните последици од ваквиот пристап се сериозни. Најпрво, високоперформансните вработени почнуваат да се демотивираат. Кога нивниот труд не само што не е поддржан, туку индиректно се санкционира преку социјален притисок, тие или ќе се повлечат и ќе го намалат својот ангажман, или ќе ја напуштат организацијата во потрага по средина каде нивниот придонес ќе биде препознаен. Во двата случаи, организацијата губи токму оние луѓе кои имаат потенцијал да ја движат напред.

Истовремено, останатите членови на тимот добиваат јасна порака дека не вреди да се излегува надвор од рамките на очекуваното. Ако дополнителниот напор носи повеќе проблеми отколку придобивки, тогаш рационалниот избор е да се остане во зоната на минимум. Така постепено се создава култура на просечност во која иновацијата, иницијативата и преземањето одговорност се ретки појави, а не норма.

Клучната улога во надминувањето на овој парадокс ја има менаџментот. Првиот чекор е јасна и недвосмислена комуникација на вредностите. Организацијата мора да покаже, не само да каже, дека ги вреднува резултатите, иницијативата и професионалниот интегритет. Ова значи дека високите перформанси треба да бидат препознаени, наградени и јавно валидирани, без извинување и без релативизирање.

Паралелно со тоа, потребно е да се работи на развој на тимската зрелост. Отпорот кон поуспешните колеги често произлегува од несигурност и недостаток на самодоверба. Наместо да се игнорира или санкционира, овој отпор треба да се адресира преку отворен дијалог, коучинг и создавање услови за учење. Тимовите треба да се охрабрат да гледаат на извонредноста како на заеднички ресурс, а не како на индивидуална закана.

Ова не значи дека проактивните вработени немаат одговорност во процесот. Начинот на кој тие ја комуницираат својата работа, како ги вклучуваат другите и дали оставаат простор за соработка може значително да влијае врз перцепцијата на нивното однесување. Извонредноста која доаѓа со ароганција или изолираност полесно предизвикува отпор, додека онаа која е комбинирана со емпатија и тимска свесност има поголеми шанси да биде прифатена.

Сепак, суштината не треба да се изгуби. Одговорноста за создавање здрава организациска култура не може да се префрли врз поединецот кој испорачува резултати. Таа останува кај лидерството. Менаџерите не се тука да го штитат комфорот, туку да поставуваат стандарди и да создаваат услови во кои луѓето можат да растат. Понекогаш тоа значи да се донесат непопуларни одлуки и да се застане зад оние кои придонесуваат најмногу, дури и кога тоа предизвикува краткорочни тензии.

На крајот, прашањето не е дали проактивниот вработен треба да се „стиши“ за да се зачува мирот, туку каков мир сакаме да имаме. Мир базиран на избегнување на конфликти и одржување на статус кво, или мир кој произлегува од заедничка амбиција, високи стандарди и меѓусебна почит. Првиот е кревок и краткотраен, вториот е основа за одржлив успех.

Организациите кои го разбираат ова не се плашат од разликите во перформансите. Тие ги користат како двигател за напредок. Наместо да ги израмнуваат луѓето кон просекот, тие го подигаат просекот кон најдобрите. И токму затоа, на долг рок, не победуваат оние кои најдобро се вклопуваат, туку оние кои имаат храброст да го подигнат стандардот – и лидери кои имаат визија да ги поддржат.

Стојанова М